知网网讯：最近在很多场合，听到很多行业抱怨的声音。自去年以来，近些年发展得顺风顺水的多家企业，都不同程度遭遇到了被“严打”的问题，轻则被罚款，重则进局子，甚至还出现了被公开审判的情况。
该怎么来理解行业的现状，我觉得，不能简单用成长的代价，来定义现在的情况。过去，我们总的认为，企业在发展的不同阶段，会遇到不同的情况，并采取相应的措施。这一点本身没有错，但是还是缺少了些前瞻思维，到企业真正经历了某一个发展阶段时，遇到困难还是来不及反应。最重要的是心态转不过来。
举最典型的例子，就是直销企业做到20——30亿左右业绩的时候，大家都知道，企业会面临大量的公关事件，但是又有几个企业在面临这个问题之前的时候，真正把公关的重要性提到很重要的位置呢？
心态没有及时转过来，会出现哪些问题呢？
第一，出了事，第一反应是想省钱，省事，不要给公司造成太大的损失，但往往是这种心态把事情搞大。
第二，出了事该由谁负责任？在外事还没有成为公司重要部门的时候，能调动的资源，和能承担的责任有限，更不要说快速反应和迅速判断事件的走向了。
第三，公关事件，这应该谁来承担这个成本，老板，市场部还是外事部？
总结这三个问题，其实关键就在一点，就是权责的问题。很多突发的公关事件，靠一个地方的外事经理所掌握的资源，根本不足以摆平。我印象很深的是，安利的公关，可以为一个地方上看起比较小的媒体报道，直接在一天之内打通整个大区的公关力量和资源，大家协力配合，把事件压制在萌芽状态中。
我们经常说，安利是这个行业的教父级企业，一直在制定行业的标准。但是我们的内资企业，往往更看重的是安利的培训和奖金制度，主要落脚点还是在市场上面，也就是抓业绩上面，而对安利的另一条生命线公共事务，就没有那么热衷了——因为这是个花钱而不赚钱的部门。大家进入了一个误区，就是先有了业绩，再去开分公司，然后再想到外事的事情。
理论上这样没错，以业绩来养团队，这样公司从成本考量上可以立于不败之地。但为什么安利不这样做？因为安利深刻了地了解这个行业，它不会天天讲行业主流化，它反而比内资企业更加尊重中国的国情，更加深刻地理解直销的利益与风险，因此安利自从选定了在中国做直销，就一直把风险控制当成绝对重要的一环，对政府和媒体的公关从来没有松懈过，不管业绩好不好。
因此，我们在盛赞直销模式强大的营销能力的时候，同时也应该正视直销模式带来的争议和风险，不能把责任一古脑地推给监管者和政策，尊重游戏规则并通过利用游戏规则获利，这是在全球都通用的。
有了这个心态，我们可以做些什么呢？
第一，承认现有运营模式和游戏规则存在一定冲突，那么被罚，被管制就是必然的，既然是必然的，就应该主动去接受管制，做提前勾通。既然你要讲抢占市场先机，那么支付市场的开拓成本是应该的。
第二，把市场开拓成本列入预算成本。想走直销这条路，你可以省中间的代理商，渠道商等环节，但是你不能省公共事务的成本。主动把公共事务列入公共成本，这样公司才有可能由上而下建立起专业的公共事务团队，这样才能长远。
第三，家家都有本难念的经，不要因为喜欢直销就随意放肆，真正的爱是要克制。就是既要爱直销的好，也要理性地面对直销的坏。
【世界直销（中国）研究中心专家委员：刘辉光】
直销百科网总裁
2011年，刘辉光创办直销百科网，网站的创立旨在继续深入记录中国直销业的发展历史以及创造这些历史的企业、人物，并因此打开大众领域了解及理解直销业的大门。