家族企业是一种以家族血缘关系为纽带的企业组织形式。据统计，目前全国私营企业已超过了420万户，占到了全国企业总数的一半以上，而在这些民营企业中，又有约80%的企业是家族企业。如何能在成功创业之后长久地经营下去，成为了每一个家族企业创始人面临的重要问题。
香港李锦记集团是亚洲地区一家历经四代经营的华人家族企业。李锦记集团由李锦裳先生创建于1888年，其间历经李锦裳、李兆南、李文达、李惠民兄弟等四代，迄今已有117年的历史。中国企业联合会研究室副主任、中企联家族企业研究课题组成员胡迟认为，了解李锦记的管理经验，对大陆的家族企业有着一些深刻的启示。
扬长避短的封闭式股权结构
对任何类型的企业而言，股权安排都是产权制度中最关键的部分。从世界各国家族企业的经营实践看，家族企业的股权安排一般有两种形式：封闭式结构与开放式结构。所谓“封闭式股权结构”就是企业的股权只掌握在有限的家族成员手中，或者只在这些家族成员之间流转。
按照目前占主导地位的观点，家族成员拥有的股权比例很高虽然有利于把企业控制在自家人手中，但却不利于调动企业内部其它骨干人员的积极性，也不利于建立企业内部的制衡机制，最终制约企业的进一步成长。从世界范围看，家族成员完全控股的事例是较少的。比如美国的沃尔玛，在上世纪70年代股票上市时，家族控制77%的股权，另外23%则成为公众股。目前，沃顿家族的股份已经降至38%。
但从李锦记集团的现状而言，它之所以能够在最近20年获得飞速成长，又恰恰得益于其选择了完全封闭式股权结构，即企业的股权完全掌控在主要家族成员——李锦记集团主席李文达、李惠民(长子)、李惠雄(次子)、李惠中(三子)和李惠森(四子)手中。
“应该说，封闭式结构与开放式结构没有绝对的优劣之分，每一种结构都有其优势和不足。”胡迟说，“一个企业究竟采取哪种股权结构完全取决于企业的发展阶段以及家族内部与外部的人力资源状况。”
胡迟认为，李锦记集团之所以选择这种封闭式股权结构，是由其所独有的条件决定的：企业在代际传承中没有外传，股份一直保持在家族成员手上；而家族内部也的确具有强大的人力资源来支持这种结构。
例如第四代“李锦记”传人共有五人：四个儿子和一个女儿。四个儿子从美国大学毕业后全部返回香港，现今全部任职于“李锦记”集团。不像有的家族企业，后代成员中要么缺乏可以继承事业的人才，要么选择了经营传统企业以外的事业。
由于股份没有外流，这种封闭式股权结构充分利用了家族企业固有的家企合一的特征，避免了许多企业中存在的“委托-代理”问题，在企业发展中具有较强的信任度和亲和力、极低的交易成本、决策程序快等明显的竞争优势。
当然，李锦记集团显然也意识到了任何制度安排不可能是完美无缺的。他们一方面最大限度地利用封闭式股权结构的优点来推进企业成长，同时又采用其它手段来避免经营中可能出现的风险。例如，作为一家非上市的私营公司，李锦记于2003年8月委任香港著名执业会计师方正为公司之首位非执行董事。
胡迟认为，虽然现行的封闭式股权结构的确促进了企业在这个时期的大发展，但它却有其阶段的特殊性，从长远看，当李锦记传承到第五代时，由于其子女数目远远大于第四代的人数，因此，其股权在家族内部就更加分散了。这些子女中有些人就有可能对经营企业不感兴趣，也有可能由于本人的知识、智力结构的原因而不适合经营企业。那么，对李锦记而言，是如第四代那样，继续选择在家族成员内部集中股份，还是为了吸引精英人才而将股份扩散到家族成员之外呢？这的确是值得李锦记认真考虑的问题。外界注意到，李锦记在其新开拓的事业领域中已尝试股权让渡的方式。
家族委员会：制度化管理的保证
从家族企业的经营实践看，管理成本低无疑是家族企业一大优势。但家族与企业的相混合有时也会造成管理者行为的模糊性，由此带来管理上的困难。
“一个经常列举的例子是，家族成员动用了企业的资金，而他则认为所用的就是自己的钱。那么如何给这类事件定性呢？这件事还要不要处理呢？”胡迟认为，虽然家族企业中企业与家庭是高度重叠的，但企业与家庭毕竟还是两个概念，家族企业管理中的一大问题就是必须严格地把企业事务与家族事务相分离，否则这个因素就会影响企业的良性成长。
李锦记的应对方法，除了在企业经营的实践中不断总结、通过建立各种规章制度来使企业内部的日常运营活动正规化外，还特别在组织机构上，设置了一个独立于通常董事会-经理层-职能部门外的家族委员会。这个委员会是李锦记集团最重要的决策机构。它由以集团主席李文达为首的几乎所有家族成员组成，共计26个成员，其中七个核心成员。这是一个四世同堂的组织，许多家族成员没有股份，但也是家族委员会的成员，而家族委员会中掌握企业股份的成员为核心成员。
这个家族委员会由家族办公室和家族基金组成，是家族做重大决策的委员会。它领导李锦记集团，并凌驾于企业董事会之上。家族委员会由其核心成员组织各种有助于家族成员团结的活动，每三个月开一次会，每次会议持续四天。
在家族委员会上，成员之间不谈经营，主要讨论家族“宪法”、家族价值观，以及第三、第四代甚至是第五代的培训。通过这些将家族的价值观念传给下一代，提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采用某种治理结构的原因。
家族委员会与董事会虽然人员上是重叠的，但机构却是分开设置的。有关企业发展的重大事项，如组织、战略计划、员工雇佣、股权转让、红利分配政策等问题都是在董事会上讨论并做出正式的决定，有关家族的事务是不到董事会上讨论的。
通过家族委员会的设立有效地把企业事务与家庭事务相分离，把由同一人承担的家族成员、股东、董事和管理层的不同角色有效分开。这样既保证了家族对企业的控制力与影响力，体现了家族企业的特色，又在组织上规范了企业的活动，避免了家族企业常犯的干扰企业经营活动的弊病。
从世界范围内看，家族企业设立家族委员会并不是李锦记集团的首创，目前也不止李锦记集团一家在采用，但李锦记集团却成功利用了这种形式来对企业实施有效的制度化管理。
李锦记家族四子李惠森在回答有关李锦记集团经营成功的秘诀时，第一点就提到了李锦记集团的家族委员会，由此可见家族委员会在李锦记集团中举足轻重的作用。