25年前，任谁也不会想到，诺莱坞每年发行电影约1500部，聘用的尼日利亚员工超过100万人，据估计价值达到33亿美元，规模与好莱坞、宝莱坞相当。据估计，尼日利亚有50多家电影学院。政府设立基金用于培养电影制作者和投资新电影，并且更加重视版权保护。2018年，纽约和多伦多举办诺莱坞电影节，奈飞还首次购买了诺莱坞电影《狮心》。
电器销售员为了卖录像带的一小笔投资，竟然撬动了世界上最贫困国家之一的尼日利亚（能用电的家庭不到35%，仅20%的家庭拥有电视机），一个价值数十亿美元的行业的崛起。这难道只是歪打正着？
不是的。诺莱坞跟其他很多组织一样，通过开辟出人意料的全新市场，获得了巨大的增长。巴西、俄罗斯、印度和中国等新兴市场巨头增速放缓，投资者、创业者和跨国企业转向其他地方寻找机会，看中了尼日利亚、巴基斯坦和博茨瓦纳等“前沿经济体”。他们兴致勃勃，也满怀疑虑。这些经济体极度贫困，基础设施和制度不足，几乎没有市场规模和顾客消费意愿的相关数据，他们该如何找到大规模增长机会呢？
在这样的对话里，缺少的是用于解释投资成功原因的理论基础。我们认为，那些投资之所以取得成功，原因在于创新力，尤其是“开辟式创新”（market-creating innovation）。这种创新不只是为公司带来新的增长，还会开辟新的行业，拉动整个前沿经济体，促成包容性可持续发展。
开辟市场的创新力
传统观念认为，一个社会必须自行安排好基础设施、司法机构、立法机构、金融市场等等，然后才能有创新和增长。我们认为恰恰相反，创新才是社会借以发展的途径。创新帮助我们发展基础设施和制度，减轻腐败。如果国家虽然有各种活动却还是发展失速，那么可能并不是发展上有问题，而是创新出了问题。
开辟式创新可以提供稳健的经济基础。这类创新有几个共同特征。第一，这种创新让许多人得以接触之前负担不起或无法获得（可能并不存在）的产品或服务，可能会对相应区域经济发展以及创新者、创业者的财富增长这两方面产生深远的影响。
第二，开辟式创新充分利用关注盈利能力重于增长的商业模式及价值链。为此，这类创新通常把现有技术运用到不同的商业模式中。肯尼思·纳布无意间启动了诺莱坞，不只是让千百万非洲人得以接触本地制作的影像内容，还将现有技术（录像带和录像机）和一种许多人嗤之以鼻的商业模式（直接发行录像带）结合起来。纳布明白，直接发行录像带在好莱坞仅仅是一种保全颜面的做法，在尼日利亚却正合适。假如复制好莱坞模式，在尼日利亚修建影院，他的努力很可能毫无回报。
第三，开辟式创新源自当地市场，且为当地市场服务，或者说，是根据当地市场状况设计的。因此，创新者必须努力了解这个市场的详情，拿出目标消费者易于理解、可以负担的产品。创新者可以利用当地的廉价劳力，但开辟式创新的重点并不是利用廉价劳动力获取利润。事实上随着一项创新在市场上推广，工资会随之增长。这跟故意压低工资、主要供应出口的竞次现象完全相反。
工资增长引出第四个特征：开辟式创新在当地创造就业机会，推动经济发展。这些工作服务于当地市场，无法外包给其他国家，可能包括设计、宣传、营销、销售和流通方面的职位。这类工作的薪水一般比制造和原材料采购等更容易外包的全球职位高一些。尼日利亚并不制造录像带和录像机，但现在诺莱坞本国员工超过100万人。这些人的工作与几十年前尼日利亚的许多工作不一样，不必担心失业。
最后，开辟式创新可以扩大规模。这种创新让某一产品容易上手、可以负担，很多人都能获得，扩大规模是该过程中的关键环节。诺莱坞扩展到整个非洲，并影响世界其他地区的黑人群体，创造了更多就业机会，支持基础设施发展，帮助尼日利亚建立新制度。因此，开辟式创新对于公司乃至国家都可能产生重大影响。
下文将分析两项开辟式创新，看看这些特性如何体现。
案例：开辟微波炉市场的格兰仕
中国是世界第二大经济体。中国现在国民平均收入在8000美元上下，足以划入世界银行中等偏上收入国家。过去30年，中国近十亿人脱离极端贫困，可能是全世界有史以来最卓越的经济增长成就。然而1992年中国国民平均收入仅为366美元，比加纳还低49美元。正是在贫困普遍存在的1992年，企业家梁昭贤开创了微波炉市场，并打造了世界范围内名列前茅的家电企业格兰仕。
今天，格兰仕几乎占到全球微波炉销售总量的一半。但梁昭贤一手打造的微波炉“帝国”，并非利用中国的低成本劳力，着重发展出口。他首先重点在中国开辟微波炉市场——竞争对手并未看到这个机会。1992年，中国国内只卖出了20万台微波炉，多数是在城市，售价平均为3000元人民币，大大超过当时城市居民可负担的价格。当时多数中国消费者将微波炉视为用不着的奢侈品，制造商则觉得是他们太穷而根本不会考虑买这种东西。
梁昭贤却有不同的发现：狭窄的公寓住宅没有灶具，至多有容易超负荷的电炉。他还发现，住在狭窄拥挤公寓里的人一般不想做饭。
于是，梁昭贤设计的商业模式首先是在中国开辟市场。格兰仕虽然与其他制造商一样利用了中国的低价劳动力，但不能说它仅仅只是一个低成本微波炉制造商。格兰仕从一开始就牢记着普通中国顾客的需求。
为触及顾客，管理者必须找到新思路。20世纪90年代中期，多数微波炉制造商在中国的产能利用率约为40%，而格兰仕的工厂7天24小时不停歇。其他制造商在电视上打广告，格兰仕则选择了报纸，引入“知识营销”——介绍产品使用方法和新款产品详情。这种策略大大降低了广告和营销成本，其他销售额相近的公司成本约为格兰仕的10倍。
畅销英文报纸《中国日报》刊登的一篇文章称，格兰仕让许多人了解微波炉，进而首次成为消费者。“1995年，格兰仕让使用微波炉的知识在全国流行起来，”文章里写道，“在150多家报纸上刊登特辑，如‘微波炉使用指南’‘专家谈微波炉’和‘微波炉菜谱’等，并且花了近百万人民币出版《如何挑选微波炉》等书籍。”这样的措施造就了强有力的品牌效应，帮助格兰仕以大约1500元的价格出售微波炉。这是当时市场上其他品牌定价的一半。
格兰仕还培养出了追求低成本出口的代工制造商在中国并不需要的能力。公司会招聘所需要的设计工程师、销售和营销人员，建立销售渠道，以及办公室、工厂和展厅。
为服务中国市场，格兰仕必须在本地创造很多就业机会。公司开始投产后仅两年时间，就建立了近5000人的全国销售网络，并开始向全球扩张。如今公司在近200个国家和地区设有分销中心，并拥有全世界最大的微波炉研发中心。假如格兰仕的战略是开拓低成本出口市场，那这些投资大可不必。
通过格兰仕的例子，我们也可以看到开辟式创新对经济发展的影响。例如，1993年格兰仕只有20名员工，至2003年员工超过1万人，如今已超过5万人，其间接就业效应影响的人数无疑更多。公司常务副总裁俞尧昌表示，格兰仕在元件备件、修理及维护等领域间接雇佣人数达到上百万。1993年，公司只有1条生产线，一天出产约400台微波炉，至2003年有24条生产线，每天出产约5万台，10年后一天产量约为10万台。
格兰仕2013年（可用数据至该年为止）收入超过45亿美元。梁昭贤名列《福布斯》杂志全球富豪榜，净资产10亿美元。他的财富和格兰仕的成功，全部来自在中国以及为中国塑造的开辟式创新。
格兰仕的例子清晰地表明了在一个其他许多企业裹足不前的经济体中如何取得成功。第一，如前所述，专业人士认为中国居民太穷，梁昭贤却在中国看到了微波炉市场的潜力。第二，格兰仕不光努力压低微波炉价格，还构建了新的商业模式，以新的方式进行推广，教育中国消费者，并培养零售与分销能力。第三，格兰仕并没有从一开始就投资发明新技术，而是先借用其他生产商的成果，一段时间之后才开始自行研发。第四，格兰仕不急于实现增长，但急于盈利，所以将制造工厂产能发挥到100%，在开辟中国市场的过程中积累资源，并在完全把握了中国本地市场后才开始打造全球品牌。
最后还有非常重要的一点，格兰仕没有等待政府投资教育，来培养工程师，而是自行培养了本地人才团队。正如一篇文章里写道的那样：“（格兰仕）不惜成本地培训和聘请人才。”
如何开辟新市场
公司应当如何思考在前沿经济体中开辟新市场？我们总结了五条指导原则。
1.每个国家都有潜力，可能实现超乎寻常的增长。创新者首先必须了解，不管传统的市场分析能告诉他们什么，前沿市场中一定存在重要机遇。这类机遇无法（且不应该）等同于发达市场中的机遇，因为市场的基本状况截然不同。理查德·莱弗雷看到，非洲人口占世界的16%，然而在全球保险市场的份额却还不到2%，这类不平衡的数据表明，非洲地区存在庞大的保险业未消费市场可以开启。
2.多数现有产品如果能更便宜，都有潜力开辟新市场。印度的多专科连锁医院Narayana Health（简称NH），拥有7个世界级的心脏病中心和19个基础医疗机构，床位超过6000个。NH创立于2000年，创始人是曾担任过特蕾莎修女私人医师的德维·谢蒂（Devi Prasad Shetty），当时印度是全世界最贫困国家之一。谢蒂专注改进医疗服务流程，让复杂且昂贵的高端治疗变得平民化。
3.开辟式创新不仅仅是产品或服务，而是一整个体系。它常常催生新的基础设施、法规，以及制造、分销、营销、销售和服务等领域的就业机会。最能说明这一点的是莫·易卜拉辛（Mo Ibrahim）的Celtel（现在是Bharti Airtel的一部分），让电信服务在非洲实现了平民化，并打好基础，发展出全新的数字经济，现在提供了约400万工作岗位。Celtel不是只开发便宜的手机，而是建立了整个体系，包括由工程师安装并维护的信号发射塔、在小卖店出售的包含一定通话时间的预付费手机卡、平面设计师和艺术家制作的广告、律师起草的合同、银行家出资的新项目，以及客服人员。至2020年，这个行业有望提供450万工作岗位，纳税205亿美元，为非洲经济体贡献产值2140亿美元。
4.困境可以通过创新来缓解，创新不必等待障碍消失。如前所见，开辟式创新可以带来实现发展繁荣的重要因素。有了这样的创新，基础设施和制度得以改善，腐败会被压制。而且一旦新市场能够为经济体中的投资者、创业者、顾客和政府等各方带来利益，这些利益相关者通常会有动力协助维护资源。这个过程需要时间，不能一蹴而就。
5.如果创新对准未消费市场，那么扩大规模就不会太昂贵。找到机会，设计商业模式，让某个产品或某项服务能够触及庞大的未消费人群，扩大规模的成本相对较低。第一步是要发现未消费领域。探索前沿市场中已有的机会（其中很多已经人满为患）并扩大规模，等于是水中捞月。开发移动支付产品M-PESA的Safaricom，在开辟了没有银行账户的消费者市场后得以轻松实现增长。不到10年时间，超过2000万肯尼亚人开始使用M-PESA。假如Safaricom试图通过传统银行体系（实体门店、支行、账户、员工、法律法规等）达到这种规模，要花费多少时间和精力？
探索现有市场可能会给公司带来一定的成绩，但无法真正打开前沿经济体。打入前沿经济体的关键，是开辟新市场，服务数十亿未消费者，提供产品或服务帮助他们解决此前难以解决的问题。
投资者和创业者必须去了解在各种重重阻碍的环境下开辟市场的过程。我们的研究表明，这是理解开辟式创新不可缺少的重要环节。在这一步多花些精力，大好机会和包容性可持续发展会随之而来。开辟和连接新市场的创新，可以为社会创造就业机会、纳税，并建立基础设施和制度。要有能力找到看似没有顾客的领域，这正是令开辟式创新与众不同的要素，可以带来巨大的机会。
“衡量看不见的事情是很难的，”MicroEnsure的理查德·莱弗雷说，“但如果能摆脱认为某些事情不可能实现的传统思维，重新思考能做到什么，就可以开始创造真正有力的东西，而且拥有改变世界的潜力。”