也许没有哪一家跨国企业，像安利在中国的命运那样跌宕起伏了，作为连续三年上榜“中国最具影响跨国企业”的跨国企业，安利在中国的命运，也正反映跨国企业在中国影响力的变迁。
15年，安利在中国走过了一条跌宕起伏的路。
1992年，当郑李锦芬将进入中国内地市场的建议递交到安利美国总部时，在中国内地，还没有直销这个行业，甚至很多人对这个名词代表的含义也知之不详。在进入中国的前3年，安利在市场上几乎没有声音，但仅仅一年之后，安利在中国的销售额已经达到9亿元人民币。好日子没过多久，1998年，一纸传销禁令让安利在中国的业务进入寒冬，这个行业也面临着极大的挑战。去年，安利在中国的销售额已经超过了130亿元人民币，占全球销售额的比例超过25%。
当时提议安利进入中国市场的郑李锦芬也在安利（中国）董事长的位置上待了15年。在她眼里，安利在中国的传奇，也就是她个人的传奇。
安利中国的“三步走”
“如果把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海。”郑李锦芬在给美国总部递交的书面报告中写道：“不在中国内地设分公司，就不算跨国公司。”
1992年，郑李锦芬已经成功扭转了安利在台湾地区连续3年的亏损局面，甚至将安利提升到台湾地区第一大日用品直销公司的地位。再往前，她在香港掌舵，让安利成为香港最大、最成功的直销公司。她对中国内地的潜力和风险都有充分的估计。
“当时真的是摸着石头过河，谁都没想到会有那么多障碍。”1992年，已经“久经风雨”的郑李锦芬也有太多没想到。
从成立中外合作企业开始，进入中国内地的前三年，安利在市场上几乎没有声音。“在业务上，我们投资了3000万美元兴建了一个规模很大的工厂。我们当时可以马上申请进口试销，但是没有。”郑李锦芬说。
此后便是一连串的“解释”工作。这是郑李锦芬所归纳出的进入中国的“第一步”。“在广州、福建，我们跟官员去解释什么是直销，什么叫‘金字塔结构’，包括我们应当如何缴税等等。对于很多官员来说，这是一个完全新鲜的行业。”
需要与政府沟通与接轨的工作十分庞杂而具体。在广州，当安利需要建立员工以及直销商、直销员税收代扣代交制度时，广州市税务局的工作人员也觉得十分新鲜。
但是很快，郑李锦芬发现，仅广州和福建两省官员的接受和理解已经不能适应发展中出现的新情况了。1995年真正开业之后，知网员开始全国各地的进行直销活动，而与传销相关的诈骗活动也开始在全国慢慢多了起来。
直销进入中国市场，滋生了一个“传销”的行业，形形色色的传销公司，打着直销的名号到处骗人，就如同一个茶壶盖到处乱盖。这种“盖茶壶”的现象，让内地的直销市场显得十分混乱。而对于在1996年营业额已经达到9亿元的安利（中国）来说，很难独善其身。
“第一阶段的想法很单纯，就是认为中国市场有潜力，需要我们去说服，教育很多人接受这个行业。但是后来发现，这样已经不够了。”郑李锦芬说。
第二阶段，便是媒体沟通，以及开始与有关部门进行大力沟通。“事实证明，我们在这些方面做得很成功。所以在1998年直销禁令后的3个月，我们可以快速以崭新的面貌重新开始。”店铺加直销员，这是安利从未尝试过的直销模式。
第三阶段的工作紧随而来。沟通本身已经远远不够，需要结合品牌建设的工作同时进行。安利必须面对的形势，是直销与传销的同时存在，而很多消费者根本无从判别两种形式的根本区别。对于安利来说，重建商誉，成为比与政府沟通更为重要的事情。
“我们要真正的融入社会，成为一个本土化的公司。”郑李锦芬说。过去几年，安利盈利了，开始将一些精力和财力投入到扶贫、救灾等爱心活动中，并开始有意识地培养越来越多的本土管理层，其最终目的，就是要更好的融入中国社群。
前所未有的革命
在中国的15年，郑李锦芬谙知“守江山”有多难。为了适应中国市场，安利数次“变身”，甚至不惜颠覆其全球固有的销售模式。这些，都是前所未有的革命。
1998年4月21日晚7点，当中国政府颁布的传销禁令通过《新闻联播》发布后，安利一夜之间在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，而且一停就是3个月，每个月损失1000多万人民币，与中国业务相关的安利亚太区有限公司股票在纽约股市应声下跌20％。
“传销禁令对我们的影响确实很大。但是，我们相信中国改革开放的政策不会改变，也相信政府会保护合法的外商投资企业。当时，我们定下来‘不慌、不乱、不离、不弃’的八字方针，呼吁营销人员和员工保持平静和理性，并积极向政府寻求帮助。”
3个月后，安利（中国）成为第一家获准以“店铺销售＋雇用推销员”模式转型的公司。而郑李锦芬，则是宣布打破不设店铺销售的传统进行销售。
郑李锦芬总结称：设立了店铺之后，安利让消费者有一个自由购货和成为优惠顾客的机会；同时，安利在店铺中所实行的所有产品明码标价，公开的价格系列避免了哄抬产品价格的可能，使市场更加规范。以往推销员买断产品销售的方式已经被取消，只承担为客户送货的任务。
之后，安利甚至五次主动停止人员加入，并对营销队伍主动进行多次整顿。郑李锦芬主动将有损安利商誉的人驱逐出销售队伍的“铁腕”做法，之后被称为安利的“大整军”。
这被安利高层称为“安利41年来前所未有的革命”。安利的销售额从1998财年的6.4亿元人民币上升到2000财年的24亿元人民币。之后，从2003年起连续5年，安利（中国）的销售额都位居安利全球市场第一。
更为重要的是，重整商誉之后，根据AC尼尔森的调查，安利产品2007年的美誉度已经达到86％。
为了适应中国市场，安利始终处在不断的变动之中，并因此而所带来阵痛。
在按照直销法规要求全面完成服务网点核查报备等法定程序后，安利（中国）于2007年8月1日起在获批直销经营许可的地区正式启动直销业务。
安利（中国）日用品有限公司的一份内部文件显示，安利（中国）将于今年8月1日起在获批直销经营许可的地区正式启动直销业务，集直销、店销、经销等渠道与一体的多元化营销模式将全面展开。为了确保公司资源在各营销渠道中的有效分配和协调发展，自9月1日起，销售代表的销售报酬比例将与经销商一致，同为9%~27%。
“去年9月份推出的多元化模式，应该算是找准了方向。”郑李锦芬总结说：安利(中国)已成功转型为直销、店销、经销有机结合的多元化营销模式，与安利海外模式相去甚远，走出了一条有中国特色的成功之路。
从“影响中国”到“中国影响”
“越南市场开业，我们就把安利（中国）的人才派去支援。”郑李锦芬十分自豪现在中国的人才已经可以被“输出”海外。20年前，安利压根都没想到要进入中国，更不会想到中国会成为最大的市场。即使进入中国之初，安利也仅把中国看成一个可以销售产品的市场，需要把先进的技术和管理理念带进来。但是，随着安利（中国）的不断成长，这里反而成了一个输出地。
去年，安利（中国）研发中心从竹子中提取了一种成分，被成功地应用于一款在美国上市的护肤品中。这个成立于2004年12月份的研发中心，是美国安利唯一在海外的研发机构。而安利（中国）的生产基地，也同样是该公司海外唯一的生产基地。
“我们开店铺、做广告、为营销人员开办培训学校、推出多元化营销模式，这些在安利全球都是开先河的举措。2008年，安利计划将店铺数量拓展到227家，覆盖186个城市，并将在北京、上海和广州设立旗舰店。这其中的很多做法也被成功的应用到其他市场。”
去年，美国安利董事长和总裁1年之内6次来华，到访10多个城市，也是因为看好中国的发展前景，他们都在密切关注中国市场的变化。他们甚至在考虑根据需要，把一些业务的全球总部放到中国来。
“中国工厂拥有300亿元人民币的产能，现在每年产能只有150亿元，还有很大空间。”郑李锦芬说。
更大的空间在于中国的消费市场。对于这一市场的发展潜力，郑李锦芬用“无可限量”来形容。
2007年，安利中国销售额达到138亿元人民币，占全球销售总额的1/4。“今年安利中国公司业绩增长将达到12%。”郑李锦芬预计今后公司将进入新一轮稳健发展期，到2012年实现公司业绩在2006年基础上翻一番，达到30亿美元规模。
安利自我保护意识也逐渐完善。不论如何，从公众的角度来说，已经可以充分认同直销是一个可以提供就业机会的行业，应该是政府扶持的行业。郑李锦芬说。
作者：郝倩、吴军