立新世纪“雪崩”中国

立体的，才是清晰的

2008年5月，立新世纪大中华区副总裁高景恒宣布辞职，由立新世纪亚太区资深副总裁暨董事总经理金炫洙负责大中华地区发展的职务。在高景恒离职的同一天，立新世纪公司还免除了广州分公司经理王颖的职务。联想到立新世纪的元老何肇伦、易文革的先后离开，这些元老下课的案例，就像一台推土机，残酷无情地推倒了立新世纪构筑的精神“圣殿”。

直销公司的理想与视野决定了一个公司的发展道路。立新世纪在中国的全线溃败，最清楚的昭示了部分跨国直销公司的本土不服及战略布局能力的缺失。

其实，这样评价立新世纪是站在了一个更为长远的历史角度。长期以来，境外很多名不符实的直销企业似乎比较看重眼前的利益。但是直销的本质却截然相反，直销看重的是长远，而不是眼前。立新世纪正是从眼前出发，这个出发点虽然被部分经销商认为是务实，但是他们却没有站在直销的高度，将经营的目光放得更长远一些。而这样的经营，尽管过程会有争议，但结果却是具有积极意义的。

毫无疑问，我们要清晰地看清楚一个物体，不仅需要从一个角度来看，更需要立体式的全方位观看。直销公司更是如此，不但要看他们的正面，更要看他们的负面，只有这样，直销公司才能更加真实，更加贴近，更让我们可以从各类成功与非成功案例中汲取经验，并学以致用。

    因此，我们提供了一个更加立体化的角度，更加富有当代感的角度，来重新审视那些直销公司的经营神话与管理理念，给业内与读者提供一种参考。因为，我们相信，在不断进化的直销社会中，根本不存在永恒的直销圣经，只有永恒的直销精神。

二．剖析

立新世纪“雪崩”中国

2008年5月，高景恒离开了立新世纪大中华区副总裁的位置，由立新世纪亚太区资深副总裁暨董事总经理金炫洙，一位地地道道的韩国人顶替。在高景恒离职的同时，立新世纪公司还免除了广州分公司经理王颖的职务。加上早前立新世纪进入中国市场时的元老何肇伦、易文革早已先后离去，意味着此时立新世纪最初的元老已经被更新换血。

此次立新世纪的大换血，不论仓促上马也好，水到渠成也好，都意味着立新世纪将永远不能进入正规直销公司的行列。一家偷渡公司立新世纪何以沦落至此？中国直销市场的多年低迷是立新世纪沦落的一个大背景，但是内部失控与管理弊端却是立新世纪覆灭的真正原因。

事实上，也正如业内专家所说的一样，立新世纪在中国市场上如果不按照中国国情来处理，那么最终的结果就是“过把瘾就死”。同时，业内人士认为，外资直销公司进入中国后，由于先天不足将会为企业埋下致命的祸根，而管理上的失误又会让这一痼疾加速恶化，而管理层对外部竞争环境变化的麻木又成了导火索。

立新世纪的风波为外资的直销企业敲响了警钟：直销企业在中国本土大规模扩张提高的同时，必须遵纪守法，言行一致，步伐必须稳健。

战略摇摆舞

关于立新世纪失败最有争议性的话题，当属战略缺失。笔者无意对立新世纪战略缺失的道路选择是否正确进行评判，但从战略一致性的决度而言，正是由于立新世纪不断地偏离了正确地战略方向，这个根本性的失败导致了立新世纪在中国的寸步难行。

立新世纪进入中国的时候，中国关于直销的法规还没有出台，保健品和化妆品市场尚未达到饱和，处于一个暴利时代。这种优势让立新世纪看准中国市场所要爆发出的经济释放量远远大于经济发达国家，从而吸引了大批海内外的经销商，加快脚步利用各种方式进入国内市场，企图抢占先机，攫取市场份额。但是由于对中国市场的不了解，不想承担对中国市场正常开发的政策风险，不想花太大的投入，于是立新世纪便选择了偷渡，试探性的进入中国市场，企图用隐蔽性的操作方式快速打开市场。

立新世纪进入中国市场，大肆宣言制度、产品优势、创业平台三位一体的比较优势，使得在此后的一年多时间里网络遍布全国，形成了燎原之势。此时的立新世纪并没有忘记自己是一名偷渡者，如果自己高调的大规模扩张宣传，无疑是自取灭亡。于是选择了一种低调经营的方式：化整为零，逐步渗透到全国各地，决不能正面与任何直销公司发生竞争。

立新世纪由于理念及战略的却失，以创富理念为导向刺激了经销商一夜暴富的欲望，让其处于一个近乎专职经销的热潮，并呈现出货源的供不应求的状况。企图保得“江山永固”的立新世纪，开始走私。从此，立新世纪在走私上一发而不可收拾。

立新世纪的偷渡到了中国后，大量的走私货也随之而来，因为产品求大于供，产品价格也随之上浮，严重扰乱了中国直销的净土。加上立新世纪不顾后果，急于争得眼前利益的行为，很快就被中国政府列为非法传销组织，并在2005年被国家工商总局列为10大非法传销公司黑名单之列。

被列入黑名单的立新世纪并没有因此而收敛，反而利用组织上的封闭性、交易上的隐蔽性、推销人员的分散性等特点，继续编织着自己的商业蓝图。

偷渡、走私成为立新世纪经营中“进可攻，退可守”的灵活方式，也正是因为这种模式，无法获得政府的信任，从而一直在“直销”和“传销”两者关系上纠缠不清，使得立新世纪从进入中国市场后就开始了一段至今尚未结束的战略摇摆舞，从而失去了中国消费者的信任。

以笔者的看法，偷渡到中国对立新世纪来说是绝对的路径错误。对立新世纪而言，当时的美国经济处于萧条阶段，单纯的美国市场已经无法再满足立新世纪的发展需要，为了让资金更快的回笼，立新世纪选择了中国市场。从这个角度上来看，涉足中国市场这步棋不是不能走，而是必须走，而且必须马上走。道理很简单，只有中国市场才能让立新世纪达到快速发展的目的。

但是，如果立新世纪那时候不是以偷渡的方式来到中国，而是以一种真金实银的方式在中国投资经营，不断提高公信力和品牌号召力，或许最后的结果就不会是这样。

管理失控

低成本的偷渡运作方案，让立新世纪的网络疯狂膨胀，一连串的现实数字正灼烧着立新世纪的神经；为了避开政府的打击，立新世纪的隐蔽性操作，更是直接导致了立新世纪高温消退，趋向衰退。

市场的紧急告警，立新世纪并没有及时对企业进行调控和弥补，在外界的质疑下，管理失控成为了立新世纪的走向衰亡的标志。

立新世纪属于标准的美资企业，来到中国后所带来的管理模式也是西方的理念。某种意义上说，正是中西文化的不同和管理方式的不同，让公司与经销商的意见发生矛盾，双方的矛盾一再升级。

西方管理模式的基点是在组织，立新世纪正是从这个起点出发，他所关心的整体是组织的利益。而中方的管理则是以人这个起点出发，他的起点是以人为本，关心的是具体的人。由于立新世纪缺乏长久的战略眼光，其本质仅仅是停留在圈钱这个层次上，来来回回都是为股东的利益，而忽略了下面的经销商，从而给经销商造成一种假相，无法营造一个忠诚感和归属感的归宿，无法形成一种和谐的环境，这种行为无形之中为立新世纪造就了最大的困难。

其次，立新世纪用人不当。大中华区的高管，都以自己的利益为出发点，在公司与经销商之间玩双重标准的游戏，缺乏对大陆市场深入了解和把握能力，所以在管理上更是一团糟。同时，立新世纪的总部在美国，而大中华区总部则在香港，实际操作的市场却在中国大陆。这三者之间的关系导致了管理流程的不畅。

经销商在开发市场时，遇到了一些需要总部解决的问题，便将这个问题上报给自己的上级。而上级在收到情况后马上转报给大中华区香港总部，香港总部再次报给美国总部，美国总部收到问题后开会研讨，然后按级回复。一个问题需要如此繁杂的程序，从提出问题到解决问题时间长达一个月之久。时间差让经销商无法等待，便擅自决定，于是便形成了一个“各自为政”的状况。

由于经销商各自为政，无法统一思维模式和行为模式，许多经销商更是看着有机可乘，做出了许多违规事件。更有的大经销商在做出了比较好的业绩后，自大的心理开始空前膨胀，根本无视立新世纪的各种制度，私下扩大自己的势力，并牟取更大的私人利益，甚至越过自己的上级疯狂抢线。这些行为严重扰乱了公司的秩序，而立新世纪为了留住大经销商，容忍了这种做法。在利益的引诱下，其他的经销商心中产生了一种不平衡，先后向公司提出了不同的意见，经销商与经销商之间的平衡彻底被打破。此时的经销商已无暇去管理团队，更没有心思去开发市场，仅仅是为了一己的利益而争来争去。团队、市场一片混乱。此时，经销商再次出现了货源断供的情况，严重影响了经销商和立新世纪的信誉。

   2008年7月，深圳大梅沙一个酒店，记者“拦截”了10位曾经是立新世纪经销商，问起他们为什么“背弃”立新世纪的时候，他们有的说，“公司的管理失误和这种不平衡的待遇，让我们很伤心，我们不愿意为这样的公司卖力。”也有的经销商说，“我们为立新世纪立下了汗马功劳，但是当我们的价值殆尽的时候，却将偷渡的罪名扣在我们的头上，让我们来背这个黑锅，我们不愿意背这个黑锅！”更有的经销商悲愤的说，“谁说是我背弃了立新世纪？是立新世纪抛弃了我们，我们才是真正的受害者。”……

这就是最残酷的事实，如果连经销商都无法去接受立新世纪，那么很难想象那些尚未加入的潜在经销商会是怎么样。当立新世纪不能给经销商创造真金白银的现实收益，当公司与大经销商仅仅是为了圈钱的短暂联姻的时候，立新世纪便不可避免地被经销商和市场所抛弃。

乱象丛生的产权纠葛

在立新世纪的问题逐步暴露之后，再次爆出了国外的上级刻意隐瞒国内的直销商的丑闻，让立新世纪沉重的包袱和内部关系再次雪上加霜，立新世纪也失去了最好的翻身机会。

    “如果国内的经销商都知道了这个真相后，下一步该怎么办？”一名立新世纪的经销商曾这样表达自己的担忧。

这个真相就是立新世纪的股权问题。

2000年，荷兰纽米克集团公司突然在短短三个月内连续收购两家著名直销公司：美国英富奇公司和美国雷氏康和国际公司。在经过了长达一年的整合之后，立新世纪携三家之长诞生。但是由于纽米克没有经营直销公司的经验，导致立新世纪在组合之后没有形成一套稳健的经营模式，于是经销商各自为阵，松散合作了一年，导致纽米克蒙受巨大的亏损。纽米克集团无法为立新世纪的亏损买单，便想将立新世纪从复杂的经营体系中独立出来。于是采取了管理层收购的方式。

 2003 年7月16日，在美国犹它州Orem，纽米克集团宣布将把旗下的立新世纪公司，通过管理层收购的方式，转让给以前管理团体中两位高级行政管理人员，并将在未来60天内公布公司结构的调整和长期计划，而纽米克也将由以前立新世纪的母公司转变为战略合作伙伴角色。2003年11月，立新世纪正式从母公司纽米克剥离，单独从事直销业务。

立新世纪在股权的频频更换中，没有形成一套稳健的制度流程，不但限制了渠道，而且因为管理曾之间的互相争斗影响了立新世纪的整体形象。更让人难以接受的是，国外的上级利用国内经销商不认识英文的弱点而刻意隐瞒经销商，只告诉国内经销商2002年12月之前所发生的事，而对2003年1月之后所发生的事一字不提。纸是包不住火的，当立新世纪的直销商知道真相后，知道此时的立新世纪已经不再是“最大最强最好”的“直销航母”，对于上级的刻意隐瞒产生了巨大的反差，纷纷离去。

股权的反复易主、经销商的无奈加上外部环境的变化，立新世纪正在遭遇着寒流的侵袭。

沉陷危机

日复一日，立新世纪的形势更加严峻，随气候的变化，进入了的市场的寒冬。由于一瞬间无法消化经销商离去的突然事件，立新世纪被卷入媒体风急浪高的漩涡中。

“偷渡”、“传销”、“经销商流失”接连而来的三记重拳，将在立新世纪打趴在地。为了摆脱传销的帽子挽留住经销商，立新世纪曾做出了一个比壮士断腕还要悲壮的决定：开除皇家钻石何肇伦，确保经销商利益，建立公众心目中的诚信形象。

何肇伦作为立新世纪开创中国内地市场的第一人，为其开拓中国市场立下了汗马功劳，此时却像一只被捻死的蚂蚁一样被驱逐出局，引起了各方面的关注。

有专家指出，何肇伦是该公司进入中国内地的牺牲品，立新世纪想把其偷渡中国内地市场的行为，归究到几个大的经销商头上。更有人说，立新公司过河拆桥，选择牺牲经销商利益以保全公司自身利益。

而被开除的何肇伦更是满怀悲情，以受害者的身份在媒体上大吐苦水，认为经销商是弱势群体，在与公司发生矛盾和冲突时，往往容易被牺牲掉。此时，外界认为何肇伦就是立新世纪的替罪羊，舆论风向呈现出一边倒的局面。

面对舆论压力和社会公众的质疑，立新世纪没有采取任何措施，一直保持沉默状态，无形之中似乎是对此而默认。而事件本身随着媒体传播的放大，逐渐恶化。何肇伦事件风波尚未平息时，最近立新世纪再次爆出一个轰炸性的震动，钻石易文革离开了立新世纪。

易文革在立新世纪属于元老级人物，在许多V21系统的经销商心目中有着神圣而不可侵犯的地位，他的离去让其他的经销商心中对立新公司的归属感彻底动摇了，开始为自己将来的跳槽做打算。从某种意义上说，易文革的怆然离去，让立新世纪缺少了真正能独挡一面的人才，而立新世纪也只能从内部的“矮子”里面找个“高个”，继续迎接着市场上的各种不确定性挑战与立新世纪的未知世界。随后在2008年5月，大中华区副总裁高景恒和广州分公司经理王颖也黯然离开。

这些具有爆炸性的人事动荡，加上立新世纪的偷渡、经销商利益无法保证、传销等不利因素，直接影响了经销商的取舍，造成了立新世纪雪崩的悲壮故事。

经销商：为什么你背着我爱别人？

立新世纪进入中国市场后，无数的经销商不管他们当年是多么的意气风发、多么的痛心疾首、多么的铁面冷竣，最后都成了立新世纪的匆匆过客。

其实这是一种必然，立新世纪在中国的发展战略注定了一切。和众多的偷渡直销公司一样，立新世纪在中国的发展史实际上是一场总部文化和地方文化的PK赛。在妥协、强硬、再妥协、再进攻的游戏中，没有胜者，这是自己和自己的战争，结果注定是消耗掉自己。而那些经销商，不过是这场PK赛的工具罢了。

 高管、经销商跳槽等问题，在当前的直销公司中可谓比比皆是。目前越来越多的直销公司已经意识到了这一点，逐渐将经销商的利益放在第一位，但由于直销公司不了解中国国情，没有领会中国市场独特的政治、经济、文化、政策和市场机会等多方面的诸多差异性因素，致使直销公司不能适应市场不断变化的要求，在管理上没有紧紧抓住中国人的情感归属，从而在竞争中逐步丧失了自己的优势。

立新世纪的雪崩就是一个典型案例。何肇伦被开除的事件，让经销商和高管深知，这是一场职场的博弈游戏，所谓的游戏规则归根到底还是公司的利益，而职业生涯则是他们的筹码。同时也产生了一种危机感，都在思忖着自己的后路，并利用公司的资源开始打出个人魅力的底牌，扩大自己的知名度和品牌效应。万一当厄运降临到自己的头上，也可以来一个鱼死网破。

而钻石易文革的离去，更让经销商认为自己在立新世纪根本得不到公司信任，深谙“飞鸟尽，良弓藏”之道的中国人，认为这是一个阴谋，而自己则是这个阴谋中的一颗棋子，于是他们便开始寻找一种反制之道。虽然立新世纪对外宣称的理由总是冠冕堂皇、无懈可击，但是不讲诚信、过河拆桥的思想已经深深地印在了经销商的心中，从而导致了经销商的大量流失。

 所以，当一个直销公司要想稳定经销商，不应该像以前一样仅仅局限在薪酬、职位、业务范围的“封顶”，而是应该杜绝直销界普遍存在的“英雄主义”，不能让公司的品牌形象建立在经销商的层面上，坚持企业文化的穿透力超越个人魅力，这样经销商才不会随着某位领导人的离去而流失。

直销不能投机圈钱

立新世纪的雪崩，从某种意义上说，是整个直销市场的一个缩影。

其实，业内一些专家认为，立新世纪如果当初能了解中国国情后再进入中国市场，安分守法经营，并及时调控经销商所有的问题，再借助自身的品牌号召力进行有效的延伸传播，定能快速地深入终端。

窥一斑而见全豹，从立新世纪的没落，我们想到了安旗、雷克瑟丝等都在中国直销市场上如同昙花一现。为什么这些直销公司都是一些不速之客，过把瘾就死呢？

其实他们所犯了一个通病就是：没有对中国的国情进行更深入的了解，而是抱着投机的心态来中国市场圈钱，忽略了直销在中国独特的政策和市场环境。

在中国，人人都有一种“一夜暴富”的心理，这种一夜暴富的心理被直销公司看在眼里，并充分的利用，将传销的以产品为导向模式异化成了个人暴富的模式。这种模式让追求暴利的人们疯狂的复制着，直销企业更是看在眼里，不惜一切手段进入中国市场，将圈钱作为根本目的，让大众走入了一个“直销就是传销，就是诈骗的怪圈”。

这些直销公司之所以不愿意合法经营，最主要的原因是自己的实力不够，如果合法进入并拿到牌照的话，就必须合法经营，与其他有实力的直销公司去竞争，这不是他们的强项，唯一能与他们竞争的模式就是暗度陈仓，隐蔽运作。此时，直销已失去了它本身的意义，由生产产品、销售产品演变成了生产创业机会、销售创业机会。

因为直销业的经营成本比较低，进入的门槛也比较低，若没有一种不断优化的直销模式和持久的经营理念，很难持续发展，但是没有合法的手续和雄厚的资金做后盾，又难以形成规模。优化的直销模式、持久的经营理念、雄厚的资金、合法的手续成为了外资直销企业在中国的发展瓶颈。

业内更是有专家指出：外资直销公司在中国扩张时，速度与素质、效益之间要达到平衡，规模不等于效益。一个简单的道理：留住经销商，进而留住消费者，比吸引消费者更难。其强化营销渠道建设，进一步融合与经销商的合作关系，将渠道的链条打造得更结实，将产品的诉求大众化。然后，结合一些必要的营销手段，产品、公司、经销商等方面进行多层次整合形象传播，这样直销工作才会更加具体化、立体化，亲情化，其公司的竞争力和生命力才能真正地持续增强。 

所以，立新世纪的风波为外资的直销企业敲响了警钟：直销企业在中国本土大规模扩张提高的同时，必须遵纪守法，言行一致，步伐必须稳健。

三．专家视点

众说立新世纪