在2006年里，“申牌”成为中国直销的主旋律，作为第一家向商务部提交申请材料的企业，欧瑞莲在2006年可谓大出风头。然而自信却没能和拿牌后的发展现实成正比，不管跨国企业的品牌多么响亮，也不管欧瑞莲在欧美被赋予的光环多么炫目，有一个无法回避的现实就是：欧瑞莲并没能凭借着其雄厚的资金实力、良好的背景基础以及在欧美市场的显赫名声和突出的市场业绩，把其在中国的直销事业顺利地开展起来。这其中所发生的一切，是有意还是无意？是偶然还是必然？是危机还是契机？人们开始思索事件背后潜藏的原因。
预言只能等待时间来检验，这是未来的事。现在人们关心和疑惑的则是：欧瑞莲在不同地方的命运为何会形成如此大的反差？
而透过欧瑞莲的个案，我们也看到另一些如它一样在国外发展良好但一进入中国直销市场就举步维艰的外资企业，因此，本刊特邀几位行业资深专家对此现象进行了讨论和分析，希望对大家有所帮助。
陈得发
首先，没有找到“对”的经营团队的人。
外资公司到新的地方开发市场都面临一个非常关键的问题，就是要找到“对”的经营团队的人，它既体现为一种目标，又体现为一种相当漫长的过程。企业在这个选择上一定要慎重，首先要根据自己的总体战略对未来发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划，找到一批真正能够驾驭企业直销事业的综合型高级人才。中国直销行业具有很强的特殊性，作为欧瑞莲而言，我认为它不仅要找到对中国国情、法律法规、直销市场运作规律、民众总体消费水平等相当熟悉的管理者，而且需要找到在当地具有一定影响力并能够有效拓展市场、具备良好公关处理能力的团队领袖。在这一点上我觉得如新就做得比较好，如新初到台湾的时候就是因为找到了这样的人，因此在当地接下来的发展才势如破竹。
其次，外资公司在一个新地方、与一个新的操盘手合作的时候，起头的定位最为重要。
一般而言，在起头的时候企业把自己定位在了什么样的位置，就决定了它以后在当地的发展将靠怎样的一群人、灌输怎样的一种文化。定位不是你对产品要做的事，而是你对预期客户要做的事。欧瑞莲目前就存在着这样一个比较大的问题：企业自身的初衷和品牌定位与实际在中国开展直销的过程中的很多具体行为都相互矛盾－－有高端的企业背景形象，但在中国却没有建立起相应高端的品牌；有高端的产品，但在中国却没有建立起高端的销售队伍。于是欧瑞莲便难以在顾客的生理和心理感知上留下独特的个性和良好的形象，因此也就无法把企业以及企业产品凝固于消费者的心目中，占据一个有价值的位置。
最后，欧瑞莲对中国公司的支持不能仅停留在资金层面。
客观地说，欧瑞莲对于还在积累和探索期的中国公司还是比较宽容和耐心的，给其不断增资就是一项正确的举措。但除去资金，总公司还应该多了解中国的直销市场，并多与中国公司充分沟通，确保以长远发展为基础的价值观，从战略、策略、管理、教育、文化等多方位给予其全方位的系统支持。
吴培伦
我认为，欧瑞莲目前面临的种种危机都不是偶然。不过，柠檬虽然很酸，但只要稍微处理一下，就能品尝到一种酸甜的美味。面对危机，如果欧瑞莲能够正确处理，也一样可以把危机变为契机。
其一，管理上的“多头”是造成目前欧瑞莲发展瓶颈的原因之一。
我们都知道一直到今年6月份之前，欧瑞莲所采用的一直都是“多头管理”，这种方式在欧洲或许行得通，但是在中国就不然。中国公司的各个部门均直接对欧洲总部负责，使得欧瑞莲在中国直销市场的发展不能达到“一盘棋”的效果，不仅存在时差带来的一系列弊端，并且会使得中国公司各部门的沟通不到位。俗话说，“千里之堤，毁于蚁穴”，企业组织内部的“多头”管理还产生了许多不和谐的因素。正如堤中潜伏的白蚁，它们刚开始还可以在内部追求“和而不同”，在某些因素的作用下，相互之间也可以妥协，但是，如果其根本利益和价值观有着本质的不同，那么为之努力的方向就会不同。因此，原本可能被用来平衡的力量，到最后也总会形成难以驾驭的失控局面，这样就会引发一些利益、权利的冲突，造成相互扯皮、相互排斥、争权夺利的情况，而不能各尽所能，建立高效、公平、激励的机制，这样不仅降低了工作效率，还影响了企业的健康发展。
其二，相对于产品技术含量以及质量来说，欧瑞莲在对品牌的塑造能力上比较落后。
我认为，欧瑞莲应该立即强化自己的品牌塑造能力，而不是只一味地把焦点集中在技术上。产品如果不能赢得声誉，那么永远只会是一个普通的产品，只有那些拥有高声誉的产品，才能为企业带来市场份额的增长。一种很有市场的观点是：只有建设品牌，才能在竞争中谋取更大的利益。品牌的建立一方面能够使其所代表的产品或服务在市场中凸显出来，另一方面可以使企业超越产品本身，利用品牌知名度、美誉度和忠诚度来取胜于挑战者或竞争者。虽然欧瑞莲在欧美市场颇具声誉，但在中国，了解其产品和团队的人却很少。大家都知道，经营直销的首要环节就是需要被人了解，只有被了解才会吸引到人才加入。我认为，目前欧瑞莲应该通过大量的广告投放与公关推广活动，频繁地出现在潜在顾客的面前，让其熟知该企业和企业产品。中国人讲“一回生，二回熟”，经常见面后，消费者自然会对企业以及产品产生信任，而潜在顾客的这种潜意识的信任感，也会影响其消费结果与决策。
其三，文化渗透意识不强。
目前的市场竞争不仅仅存在于产品和服务上，还体现在文化等一系列企业内涵中。欧瑞莲在欧美化妆品市场上的竞争对手不是安利、如新等直销公司，其市场份额甚至比SK－Ⅱ、lancome等一线化妆品牌还要大。这说明，欧瑞莲在欧美市场是相当有地位的，其本身也是一个非常高端并且有品牌影响力的企业，它彰显的应该是一种高贵、有品位的企业文化，采用的也应该是非常成熟的发展战略。然而，来到中国市场以后，欧瑞莲却并没有把优秀的欧洲直销文化有效地注入到中国市场内、传承到中国公司中，相反却显得不伦不类。有一个非常突出的表现就是，本来拥有这样较好“底盘”的企业应该同样拥有一些良好素质的经销商，所采用的各种经营策略也都应该有“大企业”的风范，但欧瑞莲中国公司却没有把高端的企业文化有效地灌输给经销商，在其思想意识的系统教育等方面也做得不到位，因此造成了目前欧瑞莲中国公司经销商的素质普遍偏低的局面，这也是欧瑞莲在中国的市场形象一直没有得到认可、并与其在欧美市场的形象有较大落差的原因之一。
某知情人士
欧瑞莲目前就像被打懵了的荷兰足球队，只要队员们清醒过来，还是具有非常强的进攻能力的。所以我认为，欧瑞莲的直销事业走向正常只是一个时间问题，只要经营策略符合目前市场的需求，辅以规范的内部管理，以及员工、团队的倾力合作，那么，突破以下瓶颈应该不成问题。
1。销售状况极度不佳
欧瑞莲目前只获得了江苏省内，包括南京、苏州、昆山和无锡的直销经营资格，在江苏之外如广东、四川、上海、北京等地也都是以店铺形式进行销售，知网员更是少得可怜，全国目前只有几百个人，营业额普遍较低，各地的营业收入能够维持当地店铺的租金就已经算比较理想的了。销售状况的恶劣恐怕就是欧瑞莲中国公司目前面临的最大危机了，虽然欧瑞莲总部对欧瑞莲中国公司的增资一直都在进行，将近4000万美金的投入虽不算一个非常庞大的数目，但对比其他公司而言，这种对于中国市场的前期投入还算是比较大的了。但资本金仅仅是用来启动市场的，长期运营的资金还得依靠本土的销售收入，持续增长的销售收入好比一个人的造血机能，仅仅依靠输血活着的人肯定是不健康的。我认为欧瑞莲现在急需拓展销售队伍，在“许可区域”内加强销售队伍的培养，并在外部省份进行重点拓展，以店铺销售的形式进行市场导入，为更广泛区域内的直销业务开展进行准备。
2。产品优势有待开发
客观来说，欧瑞莲的产品的确是不错的，其在欧美庞大的市场份额就能说明这一点。但为什么同样的产品，一到中国市场就得不到青睐了呢？我认为这里面有一个很重要的原因：欧美的直销环境相对成熟，直销市场也相对理性，挣钱只是从业者的目的之一，更多的人关键还是出于对产品的喜爱；而目前中国直销市场的大环境还不是很成熟，且国内市场从业者更现实一些，从利益角度出发去选择市场的人占绝大多数，而在这方面欧瑞莲显然是没有优势的，不仅产品价格较高，并且经营制度与其他公司相比也毫无独特之处。在这种状况之下，我建议欧瑞莲应该在开发产品优势上多下功夫，比如欧瑞莲产品的“自然”、“时尚”、“品位”等精髓都应该被很好地开发出来，让高端的产品得到优质的传承，以此作为市场推广的强大支撑力，并利用有效的方式进行形象宣传，着重在产品的美誉度上深层次地挖掘内涵。
3。工作体系不完善
工作体系的不完善以及工作职责的不明晰是制约欧瑞莲发展的又一原因。目前，欧瑞莲中国公司的工作计划性和策略性都欠佳，面对这种情况，我认为它完全可以大刀阔斧地进行组织机构改革以及有效的资源整合，做到人尽其用、物尽其利。实行民主集中制在现阶段比较适合这家公司。
作者：徐敏