这是一家老牌直销企业，1993年进入中国内地市场，1998年成为十家转型企业之一，2007年成功获得中国直销牌照，这一切都充分显示出这个名叫天津尚赫的企业在中国市场的游刃有余。但是，近年来，这个曾经号称要以“一颗鱼油缔造一个帝国”的企业，却在业界的视线中渐行渐远，时间的尘土似乎完全掩盖了它曾经的辉煌。
在低调和平淡的背后，天津尚赫是在蓄势待发？还是在继续沉沦？2008年1月9日，记者在天津尚赫广源体系成都年会中的见闻，揭开了天津尚赫这些年在市场上的蛰伏与觉醒。
蛰伏
研发乏力
时间追溯到14年前，人们对于保健品行业的记忆中，可能会忘了天津尚赫，但一定不会忘记天津尚赫的拳头产品——鱼油胶囊。那是一个保健品行业蓬勃兴旺的黄金时代，太阳神、三株等企业在市场上呼风唤雨，屡创佳绩，凭借鱼油胶囊，天津尚赫同样在市场上割地为侯。
可以说，尚赫鱼油胶囊的成功在于应势，同时它的没落却在于失势。面对日益激烈的市场竞争，尚赫鱼油14年没有改变其配方，只是通过更换包装来稳定市场。在这个不变则死的时代，这无异于坐以待毙。
这一切显示出尚赫公司完全没有重视在产品研发上的投入。事实也是如此，对比与尚赫同在天津的天狮，两家公司在研发投资上的差别是数量级上的差距。天狮2004年投资5亿美元建设上海产业园，2005年投资2亿美元在天津建设面积达718亩的产业园。反观尚赫在产品研发上的手笔，仅有2005年投资500万美元建设面积为30亩的生产基地。
为了遮掩研发不力，尚赫使出了更换包装的手段。用更换包装来表示产品升级。这似乎成为现代版的掩耳盗铃
人员流失
“铁打的营盘，流水的兵。”当广源体系创始人董丽萍在成都年会上道出这句话时，可以感到她内心的遗憾和激动。
据董丽萍透露，天津尚赫的2003年是喜忧参半的一年，喜的是公司迎来了创立十周年，忧的是董事长陈旻君的偷税传闻。漫天飞的传闻让天津尚赫内部人心惶惶，引发了管理不善等一系列问题。2003年5月，天津尚赫大部分销售网络坍塌，销售网络中近三分之二的直销商出走，或转投其他公司，或乘上海地区大洗牌的时机，自立门户，其中就有阿尔雅、新成这样的公司。
无奈之下，董丽萍这些留守天津尚赫的高级经销商只能选择远赴新疆，开辟新的市场。经过这几年来的努力，尚赫己基本摆脱了人员流失带来的阴影，完成了自我恢复与调节，董丽萍的广源体系也发展成为尚赫第一大体系。
但是，尚赫目前的人员结构，至少有两个弊病:其一，从公司到直销团队，几乎成为清一色的娘子军，这样的结构必然导致销售团队在性别上的个性缺失;其二，现在尚赫的直销团队中，有很大一部分是开美容店出身，这些人通过美容行业接触到了尚赫的产品，进入到了直销行业，但她们缺乏对直销行业的完全认识和理解，在销售的主动性和方法上还依然停留在传统的美容院阶段。她们不可能把精力完全从美容院转移到直销事业中，也没有把美容院利用成展开直销事业的良好工具。
此外，董丽萍还透露，除了内蒙古、河北和陕西这三大尚赫的销售区域外，销售团队中存在着团队意识不强、好单打独斗等诸多问题。各个体系之间也存在内耗现象，就在此次年会前不久，就有其他体系的创始人到成都，专门召集了广源体系的各个店经理议事。董丽萍此次来成都召开广源体系年会，一个重要目的也是为了稳定军心。
销售低迷
如果说产品是企业的生命，那么销售则是企业生命的补给。天津尚赫的生命补给量长期维持在仅能延续生命却不能让生命成长的水平上。
2004年，尚赫销售业绩过亿，2007年尚赫销售业绩终于突破2亿。从2001年天津尚赫重振直销市场到销售1个亿，尚赫用了3年;从1个亿到2个亿，尚赫又用了3年的时间。对比同在天津、1995年进入中国内地的仙妮蕾德，由于2005年行业动荡，2006年末的销售是10亿，2007年由于经营方向的调整，略有下滑，但也有9亿。同样也在天津并于1995年进军直销的天狮，2007年的销售大约在17亿的水平。
同样的区域，同时的起步，尚赫已经被对手甩在了后面。
显然，销售低迷和研发不力、人员流失有着必然联系。董丽萍认为，销售低迷还因为天津尚赫公司的企划在整个公司的经营中一直以来是较弱的部分。作为公司的战略核心智囊团和策略执行监控组织，尚赫的企划部门在开发产品、管理品牌、设计企业运营模式和设计直销管理模式等工作中所做出的成绩差强人意。
觉醒
产品成长
在成都的广源体系年会上，董丽萍和直销商们更愿意提及到的是胶原蛋白口服液和净水机这两款产品。当说到胶原蛋白口服液养颜丰胸的功效时，董丽萍还拿自身作例子向直销商们说明。在传统产品的成长曲线走下坡路时，尚赫已经开始在其他产品上寻找新的增长点。
尚赫的直销商们十分看好胶原蛋白口服液的成长潜力，这款产品美容功效明显，加上部分直销商开美容店的背景，胶原蛋白口服液在市场上的表现将会呈上升势头。
董丽萍认为，净水机在直销行业内的这块蛋糕还有待做大，相对于市面上的净水机，尚赫推出的净水机具有一定优势。若通过宣传改变部分大众的饮水习惯，把市场培养起来，尚赫净水机的成长曲线也值得期待。
人才培养
经历了2003年的动荡而留下来的尚赫直销商们，通过近年的拼搏与奋斗，已真正成熟。他们旗下的销售体系在内蒙、河北和陕西这三大尚赫的销售区域里，表现得成熟稳定，成绩斐然，其他各省市的销售队伍也在不断壮大。
董丽萍的广源体系在内蒙、河北表现不俗，据其介绍，其中在包头市的销售和影响力已经超过安利。其他省市的广源团队也在董丽萍的带领下逐渐发展起来。广源成都系统的领头人之一肖桂兰在2007年的业绩就达到了400万元，另一个领头人梅芳也有200万元的业绩进账。
销售激励
14年在中国大陆的直销经验，带给天津尚赫的是深厚的底子和稳固的基础，要想在销售业绩上有所突破和上升，对于天津尚赫来说也并非是难事。
年会上，董丽萍向参会的直销商讲解了计酬制度和今年的激励机制。整体累计、不归零和只升不降是尚赫制度的三大特点。而尚赫的激励机制包括电动自行车、日本旅游和夏利车，这些激励对市场带来了不小的刺激。
通过自身体验产品，熟悉产品功能，再向客户推销一直是董丽萍向旗下团队强调的重要销售方式。产品的功效在自身上的体现才能更好地让客户信服和接受。天津尚赫年初出台的新制度规定，要求从2008年1月开始鼓励所有直销商每人每月落实600PV的个人消费，2008年3月正式严格实施。这一规定不仅是为了加快了产品的流动，也是为了促使直销商接受和实施“自用产品再推销”这一直销方式。
这几年，尚赫在蹒跚的步履中缓慢前进，积累实力的厚度是否达到了喷薄而发的程度，面对机遇与挑战并存的2008年，尚赫能否一扫低迷，带给业界一个惊喜，我们拭目以待。
作者：曹一方