在这场生死突围中，既有倒下的日晖药业，也有转向的仙妮蕾德，还有精疲力竭的南京中脉和康力药业等，但更多的企业还是成功突围：以安利为代表的外资板块（包括雅芳、康宝莱、完美等），以庞大的基数和10%-25%的业绩增量持续着自己的行业龙头地位；而以南方李锦记为代表的民族直销企业（包括天狮、宁波三生、月朗等）也以两位数的增长形成了争奇斗艳的良好成长格局。
这场突围的成功不仅为企业自身奠定了新的发展基础，更为直销行业提升景气指数。据腾讯财经今年7月公布的“2008·薪水看涨职业排行榜”，直销行业已跃居第四位，显示出一枝独秀的行业前景……
安利：从“公关政府”到“公关市场”
11月13日晚，安利公司“阳光育苗”活动来到重庆西南大学。安利（中国）副总裁张明德在向学子们传导各类职场技巧、明晰职业发展要素的同时，介绍了安利2007年和2008年的中国区业绩。张明德说，2007年安利在中国的销售额为138亿人民币，2008年预计将达到170亿！
对于这个数字，“老直销”们并不陌生：安利（中国）早在在2004年就曾攀上过这个高峰。此后，随着中国政府将直销行业纳入法制轨道，安利再度陷入低谷。为什么要说“再度”呢？因为同样的遭遇，在1998年中国政府对直销行业“一刀切”时，安利中国已经经受过。那时，安利中国的年销售额就已高达70亿人民币。
两度重创，尤其是2005年底，中国政府将直销纳入法制化的轨道之后，安利中国不得不开始自己艰难的涅槃。
大家知道，安利一直是美国直销精神的旗帜。“多层次”和“市场倍增”也一直是安利决胜市场的核心竞争力；而且事实证明，安利模式的确能快捷地攻城略地，尤其在中国，商业素质底下的国民极易成为无辜的羔羊。这种状况显然是与中国政府的职责相矛盾的，安利遭到中国政府的阻击也就在情理之中了。
记得当初安利们曾巧舌如簧，竭力宣称安利模式的正统性和公正性；今天，面对日益清明的中国直销市场，安利全球总裁德·狄维士先生终于承认：“安利在中国运营初期，由于我们照搬安利海外的直销运营模式，结果常常碰壁，遇到了不少麻烦，主要症结是安利的营销方略与中国的国情不相符。”
事实确实如此。九十年代的直销难民中，“安利制造”究竟有多少虽然无法统计，相信大家都有一个心照不宣的估计。当然，任何事物都有它的两面性。“难民”们在成全安利的同时，也对它形成了沉痛的伤害。比如，当初安利中国的美国模式特别注重顾客的消费体验，产品实行“不满意”全款退货制度，哪怕一瓶洗发水用得一滴不剩，只要你“不满意”，就可以到安利退得全款。于是，常常，安利中国的售后服务部门总是排着长长的退货队伍。尤其在“一刀切”期间，它的“美国制度”几乎使它前功尽弃。那段日子，安利每天都顶着巨大的亏损，无可奈何地履行着退货承诺……
“一刀切”之后，安利开始顺应中国政府的要求，增加了“店铺+雇佣推销员”中国元素，但其“多层次”的核心并没有改变。为了延续自己的“核心竞争力”，安利在对中国政府的博弈和公关上，耗费了大量的心血，自然也获得了“大量”的业绩，直至2005年底中国政府对中国直销行业彻底洗牌，并纳入法制化轨道。
如果说98后的安利仅仅只是顺应政策要求改观了形式，那么05后的安利不得不重构结构，这不仅在于中国直销法制环境的改变，也因为他们已在“两度反复”中伤透了脑筋。为此，安利（中国）对业务模式进行了多次调整，推出了包括直销、店销、经销等多种渠道的多元化营销模式，并在激励机制和整个制度设计上，充分尊重政府法规、充分尊重国情民意。
脱胎换骨的转型令安利失去了得心应手的市场法宝，也使它的政府公关失去了意义。于是，自2006年底拿到直销牌照后，受传统商业广告的启发，安利便开始了“广告+直销终端”的营销之路。到了2008年，借北京奥运契机，推安利健康理念更成为它市场制胜的重要战略，销售业绩不断跃升，再度攀上170亿的高峰！而且2008年的170亿与2004年的170亿有本质的区别：一个是稳固江山，一个是空中楼阁！
在回顾安利（中国）的成功转型，郑李锦芬深有感触地说:安利在中国遇到的最大挑战之一，就是顺应中国国情，走出了一条中国特色的营销之路。我们要把安利在中国的成功经验向全球推广，可以说，这也是安利全球新的发展战略。
今年10月，本刊与宁波三生及其董事长有过一次零距离接触。感觉“他一直延续着低调、平稳、宠辱不惊的状态，你很难从这个企业找到所谓的豪言壮语，但在不经意间，它又总能给行业以欣喜……”
应该说，以上感觉的非常准确的：这的确是一个没有豪言壮语、却有惊世之举的直销企业。几乎在不经意间，三生健康产业园的一区工程竣工即将投产，二区和三区也陆续动工兴建；几乎在不经意间，完成了“御坊堂海狗丸”的深度开发，“帝凡野葡萄利口酒”再将三生的差异化优势提升到战略高度；几乎在不经意间，宁波三生完成了与绿谷生命的战略合作，将“生存、生活、生命”的三生理念和“健康、家庭、事业”的三生文化推向了更广阔的空间；几乎在不经意间，宁波三生从凄风苦雨的08大环境中顺利突围……
理念，以人为本
日前，本刊记者再度走近宁波三生，再度与三生高管和经销商进行了广泛的接触。在林林总总的感性认识背后，终于窥见了三生08年瑰丽的理性光芒：凝聚人心，壮大品牌!
企业就是通过智慧开发、资源整合、经营策划、商品制造、市场营销等环节，为社会提供产品和服务，从而达到盈利目的经济组织。三生也不例外，但它在盈利模式的设计上似乎有点与众不同——通常意义上，人们不仅将企业资产作为盈利的工具，将企业组织（包括企业员工和合作伙伴）也视做一种企业工具——而在三生的经营理念里，盈利是通过一种中介折射的原理达到的，这种折射中介就是人心。这就是说，同样是盈利，三生是通过人心这个媒介实现的。
三生公司创立于2004年4月。秉承和谐的发展思想，三生贯彻以人为本的文化理念，旨在通过三生事业平台，帮助每一个三生人实现“生存、生活、生命”的愿景。从身体健康实现生存的最基本需求，到家庭和谐实现生活的和谐美满，再到事业有成实现生命的价值与梦想，三生文化通过对人不同阶段需求的满足，凝聚了人心，实现了企业与人的共赢。而在文化实践的过程中，三生又融汇了中国传统文化中渡人达己的思想，倡导通过帮助他人来实现自己的成功。
措施，凝聚人心
为将三生打造成广大经销商的“最佳事业平台”，年初，三生公司在咨询和征求了上千位三生经销商的意见、并经过三生市场咨询委员会的论证后，创新性地推出了2008年十大市场发展计划。如“三生VIP贵宾会员计划”、“连续6个月的促销活动及国际旅游”、“三生健康产业园推进计划”、“国际市场启动计划”、“产品体系拓展计划”、“分层教育培训计划”、“区域拓展和分公司建设计划”，以及“建立高效电子商务和物流系统”等，为三生经销商的市场开拓夯实了基础。
针对国际国内经济环境的变化，为支持和帮助广大事业伙伴创造佳绩，3月，三生公司出台了《关于加速2008年中国市场发展的五项举措》，旨在通过一系列优惠措施，更具体、更切实地帮助大家实现目标，成就梦想！7月，三生公司再度出台了《关于强化中国市场业务建设的六项举措》，通过规范市场管理，完善服务支持等一系列的具体措施，既确保年度计划的顺利实现，也实实在在地让营销伙伴们感受到公司的拳拳之心。
作为一个有远大抱负的民族企业，持续发展不仅体现在三生公司自身的战略上，也体现在对三生每一个事业伙伴的具体规划中。如旨在推动经销商抢占市场的新“培训体系”，旨在帮助三生事业伙伴在成功路上少成弯路、达成目标的“事业规划”，如针对三生新伙伴成功起步的“三生ABC系统1533事业起步工作法”，如帮助大家建立健康的经营理念、全面提升直销素质的新版《经销商营业守则及管理规定》等等，这些几近“保姆式”成长体系让大家真正有一种“家”的感觉……
奖励，放飞激情
2007年，充满快乐的东南亚之旅和景致奇异的澳洲之旅，让三生精英圆了出国旅游的梦想。2008年公司在延续07年海外旅游计划的同时，全新推出连续6个月国内旅游促销活动计划，让更多的事业伙伴们在三生最佳事业平台上游览中华名山大川，感受激情飞扬的人生境界。2008年10月28日，又一批优秀的三生经销商登上中国——泰国的航班，尽情享受为期7天的海外旅游，尽情享受难忘的梦幻旅程和欢乐的激情体验……
我们在三生寻访其间，恰好是三生泰国游圆满结束的日子，走进这群兴致勃勃、激情飞扬的三生经销商，笔者“逮住”了一位名叫吴宏伟的大连人。显然，这位自称“直销老红军”的“钻石级”经销商来头不小。来三生之前，他已在多家直销公司从事过营销工作；做三生经销商四年时间，这已是他第四次参加三生海外游了（2007年初夏，因为市场繁忙，他放弃了一次）。当笔者让他“从一个经销商的角度谈谈对三生的看法”时，他说得很风趣：“说别的话长，耽搁时间，我们就‘旅游归来谈旅游’吧。你们知道，三生创立的年头不多，但仅海外游就举办了四次；从第一次的二十多人到这次的近150人，这说明了什么？这不仅说明了三生经销商财富的迅速成长，也意味着三生公司的发展前景。所以我常将小孩带到公司的一些活动中，让他感受三生；因为不单我要在三生永远地做下去，也希望下一代继续三生的事业……”
合作，开启明天
笔者在三生公司探访其间，恰逢原绿谷生命各地经销商在天童寺接受三生公司的系统培训。真正说来，对培训本身，笔者的兴致并不高，促使我们踏上行程的，是三生与绿谷的成功合作。我们知道，中国直销界的合作非常“艰难”：从最初的南京中脉与新加坡全美，到康力与中国植物，然后是月朗与上海富迪，最终都先后流产；倒是不事张扬的三生后来居上，成功开启了中国直销行业战略合作的先河。
对这一点，一位三生的高管说得十分中肯：三生的任何决策都是从企业实际出发、从对方的实际出发，所以，三生的每一个决策几乎都能最终实现。
位于宁波远郊的天童寺，即是养心静息的东南佛地、又是风景秀丽的国家森林公园，在这里，我们见到了刚刚走进三生阵营的原绿谷经销商，感受到了多位绿谷经销商的心声：“因为三生一直很低调，我们以前不大了解；在参观和熟悉了三生公司后，尤其是在这次培训中发现三生为我们绿谷经销商特设的一些服务政策之后，我们心声的石头已经落了地；”“三生不仅没有对我们“另眼相待”，还特别为我们保留了十款绿谷主打产品过渡”；“三生公司考虑到我们过渡其间的损失，为我们提供了一些支持帮助”；“感谢黄金宝，感谢吕松涛，感谢三生与绿谷的成功合作！”
的确，透过三生在这场合作中的巨大付出，我们能真切感受到三生对新伙伴们的赤诚！
清泉源科技（北京）有限公司是一家集科研、实体投资、市场通路为一体的企业。如果我们从它的企业核心——“联合商务”——上分析，它与人们习惯概念中的直销有本质的区别。本刊将它收录到2008年中国直销企业的“生死突围”篇里，是因为这个企业创造的“联合商务”模式为处在困惑中的直销企业提供了有益的借鉴。
通观2008年的中国企业，无论是传统企业还是直销企业都举步维艰。如果我们撇开经济大环境的影响，从企业自身的角度来解剖，我们就会发现：当前，中国企业的病根并不在产品本身，而在营销。不错，直销就是一种以营销见长的行业。但直销行业的短板——产品价格——将在刚刚开始的一轮全球性经济萧条中成为瓶颈。为什么直销行业的产品价格较高呢？一半是直销产品质量的必须，一半却是营销网络利用率较低形成的损失。
这一点，清泉源科技（北京）有限公司CEO钟辉先生可谓心知肚明，因为他到清泉源之前，曾在中国直销行业摸爬滚打了多年，并创立了闻名行业的121团队，对直销的利弊可谓熟烂于心；而清泉源科技董事长胡石英先生则是中国政治大家之后，对中国的社会结构和经济结构有深刻的把握、对国家民族和可持续发展有一种与生俱来的自觉。从某种程度上说，清泉源的“联合商务”就是直销精髓与中国国情的创新型整合。
清泉源的联合商务又是怎样架构的？在清泉源的联合商务模式中，以清泉源为主体，联合经营理念、产品价值、品牌形象等一致的企业，共同组成产品和服务供应系统，并在各个区域建立共享的商务中心交易平台。清泉源联合商务以跨行业、跨企业优势资源联合代替相互间的竞争，以信息网络化的透明交易平台取代各自重复投资的销售系统，由消费者被动接受变为主动参与。清泉源通过对现行企业运行模式的改造，逐步聚合成有着更多优质企业和优质产品参与的优质资源体系，再通过高度系统化的商务网络稳步扩充消费市场体系，形成对公共通路中物流、信息流、资金流、业务流的共享，使供应单元、交易平台和消费群体在相互促进中发展壮大，形成新的企业生态系统。这个系统与直销的区别主要体现在以下几个方面。
一是产品价格。清泉源公司严把进货关，降低成本，减少环节。所有商品定价不得高于超市同质商品的价格，让老百姓真正得到实惠，从源头上坚决杜绝暴利。二是售后服务。公司规定，任何客户购物后，可在28天内提出无因退货。三是从业人员的选拔标准。凡认可清泉源文化理念，自愿参与清泉源公司业务运作的从业人员，在参与公司相关学习后均可向公司申请加入，而且不需要以购买商品为加入条件。四是分配原则。鼓励多劳多得的行为，反对一夜暴富的幻想，引导经销商参与商品零售，并在劳动报酬设置上，充分向营销终端倾斜，反对拉人头的的短期行为。五是严格限制各种聚会。为了保证社会安定团结，公司高度重视各种擅自聚会的活动。规定：凡举行50人以上的聚会，必须上报公司，经公司审批后出具证明材料向当地有关部门报批后方能开会，违者给以严肃处理。等等。
当然，任何一种商业模式，无论它在理论上具有怎样的优势，最终都必须由市场来检验。在中国直销界，其实并不乏希望拯救行业的仁人志士，但大都过不了“市场”这个关口；这是因为支撑它“理想”的模式缺乏坚实的团队基础，这也是清泉源最根本的差异优势。联合商务，首先是人才的联合、智慧的联合。被喻为直销精神领袖的121系统创始人熊和平先生；智慧非凡、在教育培训上独具匠心的杨硕先生；还有以市场实战著称的圆智成功系统创始人汪鹏先生等，他们才是清泉源“联合商务”最坚实的基础。正是他们让清泉源联合商务的优势理念和模式化为市场动力、让转型中的直销企业看到了一片海阔天空的疆域！
纵然2008年的直销大环境山重水复，依然有那么多的直销企业成功突围。虽然这些企业的规模实力、产品市场各异，但有一点是共同的，那就是有自己独特的营销理念和营销通路。比如上海美乐家的“直效行销CDM”、隆力奇的“定制营销”等。当然，创新即意味着出路也意味着风险。 “百亮超市”虽然倒下了，但在08年的行业印象中，天狮依然是中国直销行业备受尊敬的先驱！