很多著名的直销企业在导入直销经营模式前都是小型企业。这些成功的案例，让国内一些小型企业冀望通过直销的市场倍增效益和低成本终端扩张进行营销突围，解决企业的生存危机。
随着中国直销法规的实施，暴涨的直销资金门槛留给小企业的机会迅速递减。在这种情况下，如果不能及时完成蝉变而实现企业再造，小型企业贸然进入直销很容易被强势的直销团队的经营惯性拖入亏损的黑洞而难于自拔。
对于想进入直销的小企业来说，起点虽然重要，但更重要的是，在经营规模达到一定程度的情况下，其能否站住脚？这是衡量一个直销企业是否具备规范行为、是否具有真正实力的重要指标。
这是直销经营主体的构成特点和信用结构的构筑特点的独特性所决定的。之所以提出这样的观点，是为了把小型企业与传销企业、皮包企业进行明确的分界。中国的直销市场一定是实力企业的天下，只有实力企业才有能力平衡各个行为主体之间的利益，也只有实力企业才能构建直销的信用。
直销经营的行为主体就社会属性来说有两个大类，一类是法人，即企业;一类是自然人。依靠有限的法规来平抑个体经营者的经营投机冲动是今后一段时期内都无法做到的，惟有依靠企业的实力来制造“金门槛”。这个实力包括资金实力和管控实力，这些实力绝对不是小型企业能轻易达标的。
与传统的销售相比，直销的销售经营虽然节省了中间环节，但也因此删除了大批能分担责任的同盟军，造成所有的责任全部集中于直销企业。因此一旦直销产品的质量或销售过程出现问题，直销企业就必须独立承担全部责任。这种承担责任的实力要求，依然不是小型企业能轻易达标的。
当小型企业不能很好地处理这些业务，又希望坚持下去，那么有两条路选择:一是解交权力给有实力的高级经销商去处理，这样一来，企业又必须面对这些“功臣”和“权臣”越来越多的“政务干扰”，时间久了势必演绎成一场又一场的人事纠纷;二是对这些棘手业务“能躲就躲、偷工减料”，可是负于人也必负于己，长此以往，市场也就四面楚歌了，叫停下课就是必然结果。
直销可能引发的社会问题让政府比较早地介入到了直销市场监管之中，政府的强力监管是催生直销大企业的催化剂，也是直销企业的一道行政大门槛。
且不说在保证金等大额投入方面小型企业显得捉襟见肘，就是各个基层执法部门的日常监管，小型企业就应付不了。这不仅是资金问题，更是管理和公关能力的问题，没有一个象样的管理团队不可能把市场中各种各样的问题从容地应付下来。
作为企业，该办的事情没有办下来，那么市场团队怎么看企业？于是一道“二选一”的PK题目就必须要企业完成:要么放任市场团队的短期行为;要么实力受到质疑而任由市场资源流失。这两个结果都导致小资本企业的直销不能坚持长久。
基于各种因素，2005年后的中国直销采用了贴签式的管控方式，但贴牌管理的过程又滋生出了其他的投机冲动，这个尤其体现在市场团队的经营行为中。
我把目前这种法规体系和政府执法行为尚未完善，而不得不简单地根据几个标志对直销市场进行管理的状态称之为“贴签式”管理，也就是只要政府贴签放行的，尽管存在这样或者那样的问题，但是可以“上路”。
因为“贴签式”管理还是有机可乘，也因为“贴签式”管理是一种过渡状态，所以指望在有限的时间中赶紧挖上几桶金的投机想法必然是一种趋势。这是大环境造成的，作为企业就是想纠正也有些力不从心。于是一个高难度动作的走平衡木项目就需要企业来完成了。一方面，需要顺应市场的这种投机冲动，不能彻底封死;一方面又要小心加以控制，防止搞出事端。这种利益平衡、人事平衡和政策平衡交织在一起的玩意儿实在是太高难度了，小型企业很难应付。
那么小型企业就没有机会了吗？机会还是有的。有鉴于当前现状，利用环境还算宽松、还有迅速启动直销的机会就赶紧切入市场。这种切入难免带有一定投机性和粗放性，因此要求在第一阶段完成一定规模的市场拓展后就迅速进入整顿规范为主旨的第二阶段。这是一个转身动作，这个动作不太好把握，也是能否步入稳健发展的关键。
虽然这种转身必然要牵涉各方面利益关系的调整，而且弄不好调整的阵痛会非常难熬，甚至在阵痛中流产，也或许这个大转身是一系列小转身构成的，但不管怎么样，这个动作必须完成。
由于市场团队和公司利益其实是处在一种对立关系中，所以团队领导人在和公司的合作过程中，总会考虑怎么让公司的利益最小化，让自己及团队的利益最大化。但当网头转化成为公司的职业经理人后，往往还会忘记自己现在的经理人角色，更何况很多经理人实际上明明暗暗中还带着网，还享受着团队的业绩收益。
1.定位不清晰
网头型的职业经理人是直销行业的一道风景。由于市场团队和公司利益其实是处在一种对立关系中，所以团队领导人在和公司的合作过程中，总会考虑怎么让公司的利益最小化，让自己及团队的利益最大化。但当网头转化成为公司的职业经理人后，往往还会忘记自己现在的经理人角色，更何况很多经理人实际上明明暗暗中还带着网，还享受着团队的业绩收益。因此常常就会角色错位:
1.忘记自己是代表公司利益的高管:当公司利益和团队利益冲突时，往往想到的是伤害公司利益，而极力保护团队利益。
2.总会受团队意志的影响，和公司讨价还价。
3.为了团队的短期利益，经常牺牲公司的长期利益，出台一些短线的政策来拉动市场，过分炒作，伤害公司形象。
其实，作为一个合格的职业经理人，他应该是手托两面，既要保证公司的利益，也必须调和市场团队的利益需求，尽量做到公正无私，当公司利益和个人利益冲突时，必须把公司利益放在第一位。
2.认为市场就是一切
市场业绩对公司来说非常重要，公司的一切都是围绕着市场的发展来展开的。但是作为一家规范的公司，并不只有市场部门，如果没有好的管理，好的战略，好的教育，好的服务，即使已经拥有的市场也会慢慢失去，更不要说长期发展。在这个行业中，能把企业在短期内做大的高手有很多，因为他只要会做市场就可以了，但要把做大的市场做强做久就非常难，因为还必须要有非常好的管理能力，战略设计能力和资源配置能力。
3.没有长期战略规划
本人在《传统保健品企业直销转型之痛》中就分析，这个行业为什么很多企业都以失败而告终就是因为缺乏好的战略规划。这个行业已经不是“一款产品、一个网头、一套制度”就能取胜的时代了。很多职业经理人不但忽略战略，而且很多人根本连什么叫战略也不知道，只是凭自己的想象和冲动胡吹:3年赶完美、5年超安利。具体怎样去赶超，根本不知道。我一直说一个合格的职业经理人最少要知道:今天怎么做，明天怎么做;今年怎么做，明年怎么做;更要知道5年甚至10年后怎么做。但这个行业很多的所谓职业经理人，他今天该怎么做也不知道，反正是过一天算一天，碰到问题就去堵，脚疼医脚，头痛医头。所以出台的往往是临时性的短线政策，这就是为什么这个行业的大部分公司总在变化的原因。
4.认为自己是最专业的
“老板不懂这个行业，外行人领导内行人”等等，这是这个行业很多职业经理人为了推卸责任而常找的借口。这个行业确实有其特殊的一面，但也不是神秘到不是业内出身的人就不能做这个行业老板的地步。那些业内的高手总认为:
1.因为老板不专业，所以老板只要投资，其他事情就不必插手，想游离于老板的权利控制以外，这是非常天真的想法。
2.在合作过程中出现问题后，就总把责任往老板身上推，说就是因为老板不懂，但又瞎指挥，而导致不好的结果，从来不从自身找原因。
其实，我也认识很多老板，通过几年的学习和经验，他们对这个行业已经很了解，甚至有着更深刻的理解。近年我发现运作得好的企业恰恰是那些业内人士认为不懂行的老板自己直接操作。
5.不懂得授权
管理能力缺乏是这个行业职业经理人的硬伤，其中之一就是表现在“不会授权”上，直销中谈最多的是团队精神，可是在管理上表现最多的是“个人主义”。由于很多职业经理人在过去带过很大的团队，创造过很了不起的业绩，更由于这个行业过分造英雄的特点，而使他失去自我，即使在角色转变后，意识仍然停留在过去的所谓辉煌中，只有自己行，其他人都不行，事事必须自己亲历亲为，不放心其他人去做，使团队其他成员找不到位置而产生太多的抱怨，最后导致团队分离，管理不力，从而影响市场业绩。
6.决策太随意
直销行业的职业经理人管理能力缺乏的第二个表现主要为:决策随意。主要表现在:
1.因为决策没有前瞻性，所以往往不适合公司的发展需求，导致被动修改。
2.本身没有主见，严重受到市场领导人的左右，而为了迎合一些市场领导人的利益，不得不修改决策。
3.本身的决策就太短视，为了短期的利益而出台的决策被迫修正。
4.缺乏诚信意识，前期为了吸引市场资源而做出了公司根本做不到的决策或承诺，导致事后变化。
7.原则性不强
坚持和妥协相结合，努力在坚持和妥协中找到一条多方都能接受的中间线路，是对一个职业经理人的最大考验。但这个行业的职业经理人大多数原则性不强，尤其是碰到一些和自己过去有着很多关系的市场领导或员工，往往会牺牲原则或公司利益来对他们做出妥协。一个行业内曾非常有名气的职业经理人在某公司时，甚至对不同的团队领导暗中做出不同的许诺，最后曝光而被领导人们联合起来赶走了，然而获得他照顾的人也并不感谢他，因为这些人认为自己得到的还是最少的。所以我一直强调“制度化管理，人性化执行”是一个职业经理人的管理艺术。
8.沟通不力
据管理专家考证，沟通已经成为企业经营中最大的成本，太多的企业由于沟通的原因而导致倒闭关门，也有太多的职业经理人，由于和老板或管理层沟通不得当而导致矛盾激化，最后只能分道扬镳，伤害市场也伤害自己。尤其是直销行业，有一个朋友深有感触地对我说，在这个行业，其实市场还很容易做起来，但是要花太多的时间和精力在和集团管理层的沟通上面，其实要达成好的沟通机制就必须深入了解彼此所需，任何一个老板最关心的还是:
1.经营成本和业绩。
2.公司利益是否受到人为的伤害。
3.在经营过程中是否把风险控制到最低。
所以如果一个合格的职业经理人要达成良好的沟通渠道，必须做到:
1.取得老板或董事会的真正信任。
2.要给董事会以时间来认识这个行业的特殊性。
3.自己真正要没有私心，一切以公司利益为第一位原则。
9.只享受收益，不承担风险
从表面来看，这个行业的职业经理人是最自信的，和老板沟通时，基本都是100%保证要把业绩做到什么什么程度——1年时间就可以实现传统模式中10年也很难达到的销售业绩水平，而且投资少，风险低。这也迷惑了很多的传统老板，但真正要其共担风险时，一般没有人愿意去尝试，只接受的合作方式是:高底薪、高提成、甚至还有高的团队收入，没有人愿意和老板来共担经营风险，所以那种只享受业绩的收益而不承担风险的合作方式，就为未来的不稳定性埋下了隐患，因为有危机感的老板不可能给对方以充分的信任空间。
10.过高估计自己的能力
我曾经说过一句话，如果现在还把别人当成傻瓜来对待的话，那么自己就是最大的傻瓜。这个行业的很多“高人”，由于有过成功的历史，所以还总停留在“自己是最聪明的，别人都是傻瓜”的思维之中，不管是做人还是做事，过高估计自己的能力，总下意识地认为自己的合作伙伴或市场团队好糊弄，存在着侥幸的欺骗心理。另外，在和公司合作或某项计划推出的初期，总是对结果过分乐观，把执行过程中有可能碰到的困难估计不足，所以在困境中的承受力就不够，最后导致公司失望，市场失望，自己也失望，然后就找各种借口来推卸责任，但从来不从自身找原因。
11.对行业的困难估计不够
从2005年开始，直销行业已经再也不是一个暴利的低风险行业了。这个行业也充满着竞争，成功的概率还达不到5%，也要足够的投资，更要承受6个月以上不赢利的投资压力。但是我们很多职业经理人却往往忽视了这种残酷的现状，给老板或市场做出了一些做不到的业绩规划，并给了老板太高的心理预期，但实际结果却和计划相差万里，导致失去老板的信任，最终一拍两散。
12.没有成本意识
没有成本意识的总经理绝对不是一个好总经理。这个行业很多所谓的职业经理人根本就没有成本意识，有些甚至不知道什么是成本，连财务报表也看不懂或根本不去看。我上面说过，老板最关注的是“成本和利润”，但这个行业有很多企业销售额做了很大，但最后结果是亏损或挣不到钱。因为没有成本意识，所以在管理过程中没有好的预算，盲目开销、花费，有些公司仅仅花在报销所谓考察人员的费用上一个月就超上百万，很多时候把所有报单的收入填上还不够，但我们的职业经理人还辩论说这是市场开发过程中必须的投资，反而责备老板不懂。