4月30日，面对媒体的询问，雅芳被动地宣布，曾任南拉丁美洲地区总经理的奥多内兹被任命成为雅芳中国区总经理。5月10日，雅芳再次被动地就“如何在中国市场继续推动直销事业的发展”向记者发来声明。新任中国区总经理“空降”而至，被视为雅芳将全面转向“全直销”
从2008年传出“贿赂门”的消息，到2009年的“退货门”，全球直销老大雅芳在中国市场屡遭不顺；而近日包括原中国区总经理高寿康在内的4位高层被行政停职、新任中国区总经理空降上任、一季度1000万美元的亏损以及中国市场战略的调整，更让雅芳站到舆论的风口浪尖上。
我们关注的焦点是，雅芳高层变动及中国战略调整的深层次原因是什么？雅芳选择了在国内全面推进直销计划，将面临哪些阵痛？
“空降”高层 雅芳中国转向全直销？
就在4月中旬雅芳中国区四位高层因“贿赂门”而被行政停职的消息传出后，直销问题研究专家胡远江就表示，雅芳对人事的调整或是其在中国战略调整的开始。正如他所料，随着新任总经理的任命，雅芳中国战略也发生了变化。
逐步转向全直销模式
4月30日，面对媒体的询问，雅芳被动地宣布，曾任南拉丁美洲地区总经理的奥多内兹被任命成为雅芳中国区总经理。5月10日，雅芳再次被动地就“如何在中国市场继续推动直销事业的发展”向记者发来声明。
声明主要有以下几个重点：一是雅芳今后将全力支持直销渠道，500多名地区销售经理将专注于提升直销业绩；二是将重新调整广告宣传和产品营销策略；三是简化并进一步调整销售激励政策，均衡优化直销、零售方面的折扣比例；四是大力拓宽现行的服务网点网络；五是该计划将于今夏开始分阶段推行并在2011年上半年完成。按业界的理解，雅芳中国现有直销渠道与传统零售渠道并存的复合模式将逐步转向全直销模式，而这被称为“推进直销计划”。
任命新帅直销经验丰富
事实上，雅芳在中国市场的经营模式一直是业界关注的焦点。1990年，雅芳最早将“直销”引入中国；1997年南起广东、北至新疆，有十几万名“雅芳小姐”，走的是全直销模式；1998年，一纸传销禁令，雅芳转型为以专卖店、专柜为主要零售通路的模式；2006年，雅芳获得中国第一块直销牌照，又开始了传统零售渠道加直销渠道“两条腿走路”的独特模式。
显然，这一次，雅芳的中国战略又将进入一次重新的调整，而此次则将调整回1998年前的全直销模式。
盛世传媒首席营销顾问吴志刚认为，“这种转变意味着雅芳中国区业务将推倒重来。”从空降中国区总经理的决策可以看出，雅芳此次转全直销的决心非常坚决，“前任中国区总经理高寿康执掌雅芳时间较长，采取了很多本土化的操作手法，也有非常明显的业绩导向，最终采取空降策略，选择了外国人奥多内兹接任，应该是看重其对直销的坚持，以更好地在中国贯彻全直销策略。”据悉，在奥多内兹此前管理的南美区域，直销情况发展非常好，远远领先于其他区域。
世界华人直销促进会秘书长禹路则认为，选择南拉丁美洲总经理奥多内兹出任中国区总经理，是因为南拉丁美洲和中国同为新兴市场，雅芳寄望其可运用新兴市场的直销战略来经营中国市场。胡远江也指出，人事布局的调整是雅芳在中国战略的调整，也是雅芳在中国重树品牌的需求。
调整背后的“雅芳困局”：业绩亏损 甚至不如直销新军
就目前雅芳所经历的事件来看，“空降”中国区总经理的原因似乎是因“贿赂门”而起，而一直观察及关注雅芳的专家都明白，雅芳中国市场的消极表现，才是此次人事变动最根本的原因。
数据显示，雅芳中国2010年一季度的销售收入下降31%，亏损达1000万美元，活跃销售代表同比减少了25%。雅芳总部在分析中国业绩下降的原因时表示，主要是直销渠道和化妆品专卖店的销售收入都有明显下降。而在2009年排出的业界十强中，安利突破200亿，完美75亿坐上二把交椅，玫琳凯冲上50亿而位列第三，新进直销企业南方李锦记也取得了45亿的好成绩，而雅芳只获得了25亿的业绩。数据就是这样简单而又直观，各家成败清晰呈现。
胡远江认为，虽然雅芳在中国获得了首张直销牌照，但在中国业绩一直表现不佳，甚至市场一度遭遇挫败。“在中国市场的低增长率也使雅芳美国决策层、股东对雅芳中国市场不满。雅芳此次的人事调整不仅仅是事件本身，更重要的是对长期以来经营管理的梳理。”吴志刚更直接指出，“贿赂门”只是人事变动的借口，最根本的原因还是原有领导团队的市场业绩并不能让总部满意。
雅芳困局
“转型双刃剑”：成也复合渠道 败也复合渠道
那么，什么是导致雅芳中国表现如此不佳的原因？受访专家均指出，雅芳原采取的传统零售渠道与直销渠道并存的复合模式正是问题的症结所在。而这一观点，恰恰回答了为什么雅芳将中国战略转向全直销的根本原因。
两大渠道矛盾激化 “退货门”相继上演
雅芳原中国区总经理高寿康是“两条腿走路”模式的关键性人物。1999年，高寿康被提为雅芳大中华区总裁。当时的中国市场刚经历了1998年禁令，虽然雅芳等10家直销企业被定为转型企业，并以“店铺+推销员”的经营方式继续经营，但整个直销业的销售还是一落千丈。
刚刚走马上任的高寿康作出决策——在转型期内快速发展零售通路，雅芳从直销员向店铺转型，开始在中国设立店铺。这一决定彻底“颠覆”了雅芳全球单层次直销的经营模式，在当时引起了不少争议。然而，此举却扭转了1998年业绩大幅下降的严峻形势。在接下来的日子，雅芳的销售额大部分是建立在专卖店、专柜的基础上。2005年，雅芳在中国第一个拿到直销牌照，随后采取专卖店加直销模式，直销员挂靠在专卖店下，人员上不封顶。
虽然被冠上“中国转型最成功的直销企业”等美誉，但雅芳“直销渠道+零售渠道”的模式却在日后遇到越来越多的麻烦。
据了解，2008年上半年，雅芳曾将专卖店分成四级，直销员拿销售收入的30%，9.5%返还给专卖店，但实际上很多店都未能收齐这部分的返点。而去年雅芳对专卖店提高了销售任务，精品店标准从2.5万元提升至3.5万元，专卖店月订货金额从最低7000元调整到15000元。在遭遇压货之后，部分经销商不做代理，仍很容易从其他渠道拿雅芳产品去卖，变成了黑店，形成与专卖店新的矛盾。黑龙江、武汉等地相继爆出雅芳专卖店店主们为大量囤积、退货无门而发愁的事件。而2009年6月的“退货门事件”，则是两大渠道矛盾激化的最经典表现。
直销员冲击专卖店 窜货、乱打折现象频现
事实上，雅芳“两条腿走路”的模式在中国市场一直不被看好，因为在众多专家的眼中，直销与零售之间存在无可避免的矛盾。
禹路分析道，首先雅芳专卖店的选址不当，街头巷尾的店址与雅芳国际品牌的形象相违背；二是专卖店成本成为经销商很大的压力，消耗了利润，长期靠团队零售业绩支持门店成本，直销员不能反过来对专卖店起到支撑的动力，而是阻力。
胡远江则认为，零售渠道直接把雅芳推进了和宝洁、联合利华、欧莱雅等日化巨头的一线竞争中，而雅芳又没有对等投入，因此在发展空间上被挤压是必然的；另一方面，雅芳的直销渠道又没有充分研究中国直销市场各个利益主体的内在需求，因此也无法建立核心优势，无论从产品、营销组织建设，还是市场占有率、客户建设等都是如此。“直销渠道价格相对透明，而零售渠道中零售商为了完成业绩考核，经常会出现地区间窜货、乱打折的现象，这必然会冲击直销渠道的利润，直销员和专卖店业务就产生冲突，形成了双线并存下‘非驴非马’的现象，而这恰恰是雅芳在中国战略失败的关键一点。”
吴志刚则认为，“两条腿”模式存在难以调和的矛盾，“有些直销员在网上销售价格可低到5折，这对零售渠道冲击非常大，以至于消费者对雅芳总部的意见非常大。”他还透露，有一个东莞商户曾经有30多家雅芳专卖店，因受直销渠道影响，现在只剩下10多家，其他的都被迫转型为多品牌店。
一位雅芳店主的经历更容易说明这种矛盾。“分公司区域经理经常帮直销员放低折扣的货，对专卖店说，你不给她拿货，别的店也照样给。结果直销员能拿到5.5折的货，对外6~7折出售，双方折扣一样，而专卖店的成本他们却不用承担。”因此，尽管每个专卖店出的货都很多，却实际上并没有利润。
改变的阵痛 雅芳中国未来何去何从？
面对负面新闻不断、经营业绩直降的中国市场，雅芳选择了换帅并调整中国战略来面对。但是，“冰冻三尺非一日之寒”，面对已经受影响的渠道信心以及复合模式所造成的尴尬局面，雅芳的改变将面临哪些阵痛？这位昔日的政府红人和全球直销老大的中国之旅将何去何从？
专卖店将成敏感问题
雅芳此次的“推进直销计划”，谁将成为受影响最大的人？受访专家均指出，雅芳几千家连锁专卖店将是此次战略调整中最大的障碍。
据了解，目前雅芳在中国有超过6000家专卖店。一旦雅芳向以“直销为主”转型，这6000家店铺该何去何从？业界对雅芳将“缩减专卖店解救经营危机”的说法已沸沸扬扬。尽管雅芳没有直接回复媒体是否将关闭一部分现有专卖店的说法，但业界均认为，如果大力发展直销业务，势必会在一定程度上影响专卖店的利润和业务，未来专卖店数量必将大幅减少。
禹路认为，雅芳向全直销转型必然会收缩专卖店的门店数量，而市场补助不到位容易引起冲突，门店库存增多会造成打折和低价抛售，最终再次激发雅芳与经销商之间的矛盾。胡远江也指出，目前雅芳转做全直销面临的最大问题，的确是几千家连锁店的转型问题，“如何转型，转型成本由谁负责，转型后雅芳整个人才体系、经销体系如何重新打造……这一系列问题都是雅芳所必须面临的。”
另一方面，记者也获悉，5月7日，雅芳向经销商发布了 《关于中国雅芳直销发展的声明》，该声明似乎暗示，今年6月雅芳和经销商签订合同的日子，很可能就是最后说再见的时候。
知情人士透露，“听说只有极少的专卖店会被选为服务网点，然后由雅芳补贴建成形象店，但不再直接做销售，其他没被选上的店，合同到期后就不再续约了。”同时，一些经销商还表示，雅芳发来的相关声明中，“均衡优化直销、零售方面的折扣比例”、“销售经理将专注于提升直销业绩”这些模糊措辞还是让人困惑。
事实上，除了专卖店如何转型的问题外，摆在奥多内兹面前的另一道难题是，如何制定未来的计酬制度，以平衡经销商关系。显然，声明中一句简单的“简化并进一步调整销售激励政策”并不能让业界满意。知情人士透露，雅芳高层正在讨论，最后会出台一整套的直销制度。
禹路就预测，估计雅芳会导入多层次直销中团队计酬的一些方式。
至少两年的阵痛期
对于雅芳中国战略的调整，吴志刚认为“至少要度过两年的阵痛期”。而阵痛期后，雅芳的中国前景会如何？
禹路认为，雅芳的基本面还是好的，品牌认同度比较高，内部管理和产品质量都不错，目前雅芳所遇到的问题都是阶段性的，在中国直销市场需求空间还如此庞大的背景下，只要雅芳坚持以销售为导向的直销模式，未来应该是可观的。他还指出，雅芳战略调整要面临一个最大的问题，就是在单层次直销的体系下，如何吸引和拓展会员，“未来五年，中国直销市场的业绩还是靠会员数量的增长和质量的提高来实现，因此，如何吸引会员、如何培养他们成为擅长直销的人员，这些都很重要。”直销业界专家龙赞更认为，雅芳借此机会，在中国市场很可能出现“柳暗花明又一村”的局面。
作为全球最大的直销公司，一旦雅芳的中国战略调整成功，是否会对现有的市场格局产生影响？胡远江认为，暂时来看，雅芳中国不会对目前的市场格局产生太大的冲击，“毕竟雅芳在中国的发展相比其竞争对手，已经落后了七八年。”
同时专家们指出，如果雅芳逐步转向直销，那么与其产品结构相类似的企业将成为雅芳最直接的竞争对手。据悉，雅芳以美容化妆品为主打产品，如此一来，能与其形成直接竞争的就有玫琳凯和如新。
●1990年，雅芳最早将“直销”引入中国，曾拥有十几万名“雅芳小姐”；1998年，一纸传销禁令，让雅芳转型为以专卖店、专柜为主的模式。如今，雅芳的中国战略又将进入重新调整，变回1998年前的全直销模式。
●在2009年排出的业界十强中，安利突破200亿，完美75亿坐上二把交椅，玫琳凯冲上50亿，连新进直销企业南方李锦记也取得了45亿的好成绩，而雅芳只获得了25亿，各家成败清晰呈现。
●雅芳想通过转型“全直销”来拯救业绩，势必面临“6000家专卖店何去何从”的问题。因此，此次战略调整，业界普遍认为雅芳将面临一个至少2年的阵痛期。
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