“中国区总裁肯定要换人了！”最近几个月来，联合利华要换总裁的传闻一直在业内流传，而接下来的几个月，这个传闻将变成现实。
据联合利华内部人士透露，联合利华中国区的人事将会在接下来的23个月出现较大的调整，调整将会涉及除公关部以外的所有部门，包括市场、财务、生产、销售等几大部门。
现任的中国区总裁亚伯伦AlanBrown于2001年9月上任，已经工作了四年。业内人士称，这次更换总裁与联合利华逐年下滑的业绩密不可分。联合利华进行人事调整应该是出于未来提升赢利能力的考虑。
作为行业内的最大竞争对手，宝洁却在最近几年逐步有了很好的业绩，同为行业内两大巨头，它们之间为什么会出现这种格局？未来的市场，联合利华的舞台在哪里？
业绩：差距越来越大
联合利华年报显示，联合利华在2000年的主营业务净收益为近十年最高约5.5亿欧元，但此后公司的主营业务净收益便逐年下降，2004年度，净利润降幅更达32％，仅为1876万欧元。
自2001年到2004年以来，其营业利润下降13％，从2001年的5762万欧元下降到2004年末的5008万欧元。其中，下降幅度最大的为2004年度，营业利润下降10.25％，净利润降幅更达32％，仅为1876万欧元。
在2004年9月，联合利华史无前例地首次发布了利润预警，宣布它将达不到曾经承诺的利润增长。今年初，它又不得不下调了未来五年的业绩目标。
该集团从2000年开始推行的“步向成长”五年计划，并没有实现预期的目标。“步向成长”计划旨在减少重复，管理中央集权化，并聚焦于主力产品，目标是把年销售增长率提高到6％。据相关数据分析显示，2004年联合利华销售收入的实际增长率仅为0.4％。
说到联合利华，就不得不提到宝洁，作为业内公认的两大公司，宝洁最近几年的业绩却逐年看涨：仅以中国为例，去年11月，它成为中央电视台的头号广告商，投入3.85亿元。通过竞购得来的广告时段，宝洁公司可以加快扩展其在华中、西部以及二级城市的业务。
对本土市场和营销的理解，使宝洁公司在中国收获颇丰。在连续三年时间里，宝洁在中国的销售增长率都超过了25％，到2003年底时达到了18亿美元。利润更是以平均每年140％的速度在增长。这种增长速度，已经使中国在2003年成为宝洁在全球的第六大市场，在不久的将来，这里可能成为仅次于美国的第二大市场。
管理架构出问题
“联合利华长期以来的双董事长制从某种程度上加剧了内部架构的复杂性，从而造成对决策的影响。”联纵智达咨询师高剑锋说。
“联合利华应该把它复杂的联合董事长制度放到洗衣机里清洗。”英国《金融时报》的评论称。而在壳牌爆出虚报储量的丑闻并采取统一公司管理的决策之后，面对自2000年以来停滞不前的市场份额，联合利华的联席董事长制度也不得不改。在宝洁收购吉列成为行业巨无霸后，它更是只有快马加鞭地变革，才能对变化做出迅速反应。
相比之下，宝洁在组织结构上就比较单一。“它历来只有一个最高领导人，能够保证战略在企业的推行。”
显然，联合利华早已认识到双董事长结构的问题，早在今年2月，全球CEO帕特里克·塞斯考(PatrickCescau)上任，联合利华结束了长期以来在英国和荷兰有两个总部和两个全球主席的局面。
同时，联合利华宣布，今年将进行全面整合,将全球原来14个大的运营区域整合成三大区域———美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。原有的食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团取消。管理大权将由集团CEO及其新组成的运营小组掌握。
该小组成员包括欧洲区、非洲区和亚非区总裁，负责食品业务的总裁和负责家庭及个人护理的总裁，首席财务官以及首席人力资源官。根据新的架构，广告和创新方面的工作将由品牌经理专门负责，首席财务官鲁迪·马克汉姆成为仅次于塞斯考的二号实权人物。他们将来都直接向CEO塞斯考负责。
据了解，合并后的中国所在的亚太区已和非洲区合并，而新上任的亚非总裁是从美国市场空降的。
联合利华中国公司沟通经理吴亮曾对媒体透露，联合利华合并的举措是将全球三大业务整合，这个整合强调联合利华统一的概念，结束长期以来三大业务部门各自为政的局面，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。
“这将首先导致在全球区域内的14位区域总裁减少至3位，并且伴随接下来各个国家和地区的总裁以及管理层的人事更替。”吴亮称。
“联合利华重组的目标是像宝洁一样，形成集中、简单的世界型组织架构，才能够在与宝洁的竞争中紧紧咬住对手。”高剑锋说。
品牌策略大相径庭
“不得不承认，作为一家英国企业，联合利华保留了英国人特有的保守作风，这也导致它在品牌推广上力度不够。”高剑锋这样描述联合利华在品牌推广方面的工作。
“联合利华在品牌架构和战略调整上存在着一些问题，这样容易导致战略方向陷入不集中的困境。”索瑞斯(国际)管理顾问有限公司首席顾问李海龙说。他所说的“战略方向不集中”指的是最高峰时，联合利华旗下曾经有2000个品牌，“这无疑会削弱品牌的推广力度。”
联合利华高层显然意识到了这个问题，2004年该公司宣布，截止到2004年底，联合利华全球品牌将由2000个缩减到400个。
中国市场上的联合利华品牌虽然不多(目前在中国内地共有15个品牌)，但也受到轻微影响，比如牙膏。此前联合利华在牙膏产品上的投入主要集中在中华牙膏，相比之下，洁诺牙膏的市场推广和通路建设费用很少，如今尽管洁诺品牌还不至于被取消，但是上述费用就会被拿掉。
而宝洁，早已在几年前就进行了这样的工作。2000年上任后，雷夫利就在各个分部推广他的品牌战略，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，而研发新品牌的工作被勒令暂缓或停止。
雷夫利毫不手软地砍掉了一大堆过时品牌，比如说Punica、SunnyDelight、BIZ等。
这样一来，雷夫利把宝洁公司的资源较多地集中于护发和化妆品的品牌，他认为这两个领域有很大的增长潜力。同时，雷夫利把越来越多的公司资源，放到了为数不多的“超级品牌”中。据《财富》报道，雷夫利挑选了10个销售额能达到10亿美元以上的旺销品牌进行重点发展，新产品研发计划却由过去的50多个被削减为12个，研发开支也受到严格控制，薄弱品牌及产品纷纷淡出市场。
到2004年，有16个品牌的销售额超过了10亿美元。如果加起来，这些超级品牌的销售总额达到了300亿美元，超过了去年公司总销售额514亿美元的一半。
“宝洁这种推重点品牌的做法显然带来了很大的经济效益。”李海龙对雷夫利的这种做法赞赏有加，他称雷夫利是“鹰派人物”，“真正的实干家”。
雷夫利的品牌回归战略很快就得到了市场的认可。在其上任后的3年间，宝洁公司的股价上涨了58％。
在对品牌的组织管理上，联合利华采用了传统的事业部管理，而宝洁却采用了品牌经理制。“并不能说品牌经理制就一定比事业部管理先进。只是宝洁品牌经理制的优势发挥得很好。”李海龙说。
本土化程度的不同
“归根结底，联合利华和宝洁在中国销售业绩的不同来源于本地化程度的不同。”李海龙说。
“有家就有联合利华”的品牌主张虽然很不错，但在李海龙看来，“联合利华在对消费者的沟通上根本没有使这一主张得到很好的体现。而新近更换的‘让您的生活更具活力’同样也缺乏和消费者的完全沟通。”
“在品牌主张上没有和消费者进行优质沟通，这是联合利华的败笔之一。”他拿力士和宝洁旗下的舒肤佳做比较：“力士的广告营造的是一种与生活有距离的氛围，虽然看起来不错。但舒服佳的广告更多反映的是日常普通的生活。后者使人感到更亲近。”他分析，“经常会用到的日化产品，最重要的就是让消费者感到它的亲和，而非和生活保持距离。”
“外界所称联合利华的‘僵硬’实际上是它的内部沟通有问题，而宝洁的‘开放’也是因为它的内部沟通和外部沟通做得不错。”
两家公司本土化的不同，还表现在用人方面。“虽然两家公司中国员工的比例都很高，但宝洁在用人方面更开放些。”高剑锋认为联合利华在用人机制上，还是带有强烈的英国作风，“在联合利华大城市的分公司，更容易看到很多当地员工的面孔。看看上海总部里有多少上海人就知道了。同时在招聘有工作经验的员工时，联合利华通常会对来自同行业的员工提高门槛。”在高剑锋看来，这些都是真正影响联合利华人才“本土化”的重要因素。
联合利华的本土化策略却在印度得到了很好的体现：印度占世界人口总数16％，印度人头发的总量却占到全世界的28％。在印度，妇女普遍爱留长发；印度2000万男性锡克教徒，都严格遵循着蓄发留须的教规，把头发裹在五颜六色的包头里，终身不剪。这种文化传统使10亿印度人的头发总量比13亿中国人还多，高居世界首位。
联合利华公司从这一数字里发现了巨大的商机：头发多意味着消耗洗发剂多。他们果断地进入了印度，并且把市场开拓重点放在了乡村，因为那里有72.2％的印度人口。从“池塘边教妇女洗头”到“利用共同沐浴的机会，宣传洗涤产品”，联合利华利用印度人的生活习惯，迅速打开了以农村为主的印度市场。
“但是，最近几年它在中国的确有点水土不服。它完全可以学习在印度市场中的经验。”李海龙说，“冰冻三尺非一日之寒，即使联合利华从组织和战略上进行了调整，要恢复到当年的鼎盛时期还有相当长的一段距离。”
从目前的状况来看，联合利华在气势上显然弱于宝洁公司。“但是别忘了五年前的状况，当时联合利华也是形势一片大好。30年河东，30年河西。”《财富》杂志这样评论，“就像联合利华历史上第一任CEO塞斯考说：我们的第一任务，就是继续做我们已经擅长的领域。”
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