商务部国际贸易经济合作研究院今年4月公布的一份调查显示，有50％的受访中国企业表示会在今后两年内实施海外投资计划。对于多数中国企业来说，在刚刚准备开拓海外业务的时候，他们更加倾向于从公司的总部外派人员。
成为世界企业固然令人向往，但是谁承担在海外开拓业务的重责，总公司又如何保证远在海外的分公司能按照总部的部署去发展？要解决这些问题，关键在于海外拥有得力的干将。
天狮：豪华激励措施
2002年11月4日的莱茵河畔，上演了一场景象蔚为壮观的水陆空表演：水上43艘游艇乘风破浪，陆上100部轿车驰骋，空中32架飞机护航。不知情者大都以为是某个国家的重要欢迎仪式，其实，这不过是天狮集团重赏有功之臣的全球表彰年会。
类似的会议，在世界90多个国家中可能都要再次出现。截止到2002年底，天狮集团在90多个国家有分支机构，业务范围涉及168个国家和地区，加盟连锁店3700多个，管理人员3200余人，业务人员600多万人。
被迫向海外发展拥有这样颇有规模的海外队伍，其实是被形势逼迫出来的。
1992年，李金元用仅有的积蓄投入高钙产品的研发，1995年携带着他并不成熟的保健品创建天狮，并选择了直销经营模式。仅一年，李金元和他的天狮赖以生存的“天狮营养高钙素”基本上在市场上站住了脚。同时，国内的经销商网络也很快建立起来。
但当时国内有很多企业都在从事直销，由于市场不规范，秩序异常混乱。关于政府将硬性规范市场的传言此起彼伏，李金元感到了某种不祥的气息，开始与国外市场接触。
1998年4月，横扫国内直销企业的“停传”方案出台，国内直销公司统统被驱散。分散在直销商手中的产品都被退了回来，天狮一时间赔了许多钱。在这种情况下，天狮被迫移师海外求发展。
天狮移师海外的第一个据点是俄罗斯。从天狮营养高钙素产品登陆俄罗斯，不到一年时间，参加天狮直销网络的俄罗斯人就达到了20万人以上。随后，其周边的乌克兰、匈牙利、波兰、德国和法国等都相继建立起了天狮保健品直销网点。尤其是德国发展非常迅速，许多消费者很快变成了直销商，营销大军又发展几十万人。
搭建海外管理框架但这远远满足不了天狮的胃口，它的全球布局战略是在各大洲建立十个战区。目前东、西欧基本已占领完毕，非洲已经进驻了30多个国家。下一步要进入的是美洲、亚洲、澳洲。
天狮集团的全球基本管理架构属于层层剥离的模式，各大洲的区域子公司是总公司的概念。该机构按照总公司的首席执行官、人力资源管理中心、财务中心、计算中心、教育中心等设置配置部门，统管区域内的国家分支机构。区域子公司是独立的法人实体，自主经营。
各个国家的公司都是分公司的概念，对所在区域的子公司负责，人员、财务等核心管理问题由区域子公司提供支持和监督。国家下属城市的机构也是分公司的概念，主要从事销售团队的管理工作。
“看似庞大的机构群体，其实并不存在机构臃肿和相互间沟通问题。” 天狮副总经理焦文军介绍说，海外各机构的汇报线路很清晰：城市分支机构向所在国家分公司汇报，国家分公司向所在区域子公司汇报，海外子公司统一向总部汇报。
此外，总公司也有专门的人员和机构负责与海外机构的沟通。在天狮集团总部，每个重要部门都有一个或几个人专门负责与海外同部门的接头工作，比如财务，总部就有一个人专门负责汇总海外各分支机构的报表，并形成分析报送相关管理者。
不仅如此，天狮还创造性地提出六网互动的经营模式，由人力资源网、国际教育网、国际物流网、国际资本运作网、国际旅游网、国际互联网六个网络组成，看似营销概念，其实是一种模式。
外派人员重在开拓和心态一般情况下，天狮集团海外分公司的初始团队都是总部派出的。派出人员中，包括分公司的首席执行官、首席财务经理、计算中心经理、教育中心的教育总监等。
“CEO要保证分公司的运营方向和成绩，财务经理则可以保证分公司的绩效真实可靠，计算中心的经理保证总公司可以从分公司那儿看到的利润和运营情况，教育总监则负责传承企业文化、使命，产品特征等。” 这些人各司其职，缺一就难以更好控制所在地的分公司。焦文军介如是说。
进军海外伊始，天狮开拓市场的任务很重，在选择外派人员时着重于考虑其工作能力，但有些有才无德的人就趁机钻了空子，出现了派出去的人员并没有全部按照天狮的规划走的事情，甚至还出现了一些有损公司整体战略的情况。
这个教训让天狮在选择外派人员时，除了考虑开拓能力以外，还仔细的考虑其心态问题。此外，对派出人员要有国际化背景，能够用中西合璧的观念考虑问题。
对于从外部招聘外派员工和管理人员，天狮人力资源部门有一个专门的评审小组。初评合格的人员首先要至少先在国内的天狮工作3——6个月，看工作绩效；其次要通过评审小组的专业知识考试和语言能力测试，也要评定对企业文化的理解情况，综合成绩合格者才可能派驻出去。
不过，随着企业海外发展到一定阶段，天狮的海外机构清一色地由中国领导的局面被打破。对一些已经相对稳定、规模也达到一定水平的海外市场，招聘并任用本土的CEO已在考虑之中。
目标管理下的豪华激励对于海外营销人员，天狮的管理方案是目标管理。
天狮集团海外的分公司领导人每年都要定期到总部参加一个年度工作计划会议，制定出自己所在国家和地区的计划，而公司根据往年的工作业绩和本年度的市场情形综合分析，下达一个指标给各个经理。日后根据分公司领导人的完成情况，分阶段进行奖励。
“比如你拿到的销售任务是160个亿，那么完成100个亿有一个比例的奖赏，完成120个亿，奖励的比例就高一些，140个亿再高一些，满额完成任务的奖励比例就更高。” 焦文军说。
2000年8月3日，俄罗斯圣彼得堡迎来了首届八三国际庆典大会，这也是为全球直销商举行的盛会。会议期间，中国、泰国、印度、越南等国代表乘坐“天狮” 号包机和火车专列抵达莫斯科。来自世界各地的2000多名直销经理人在最豪华的俄罗斯大饭店国家音乐厅欢聚一堂。
会上，世界直销协会主席迈克尔。谢菲尔先生和美国走向成功节目主持人哥里格先生做了激情演讲。俄卫生部长还向天狮集团颁发了“俄罗斯人民健康突出贡献奖”。 天狮集团还为30多名获得“宝马”高级轿车奖励的经理人举行了环绕莫斯科一周的庆典活动。
对于成绩优异者的激励，天狮从来都是大手笔。2002年11月1日，天狮集团召开了一次重奖有功之臣的天狮柏林全球表彰年会。李金元为成绩优异者颁发100部宝马高级轿车、43艘家用游艇、32架家用微型飞机以及6栋豪华别墅。
为了激功工作人员完成任务，并留住人才长时间为天狮效力，天狮不但请专门的人力资源咨询公司设计了有竞争力的薪酬体系，还拿出了一定比例的股权作为奖励。
“天狮派出去的管理人员享受的大都是高于当地薪酬平均水平的待遇，许多海外分公司的高层领导又拥有天狮的股权，水涨船高，这种措施紧紧‘拴’住了成绩优异者。” 焦文军认为天狮的激励措施已从各方面做到了极致。