李惠森，12岁只身到美国，在美国念大学后进入花旗银行工作，中文只有小学水平，却能够从《道德经》中汲取到最宝贵的管理经验。 人常说“富不过三代”，但有117年历史的李锦记，到底是中国式管理的范例还是特例呢？
今年4月末，从知名人力资源咨询机构美国翰威特公司每年举办的年度“最佳雇主”名单中爆出了一则新闻。广东南方李锦记营养保健品有限公司获得“2005中国最佳雇主”、“2005亚洲最佳雇主”两个称号。本次评选中，全亚洲共有13家企业获得“2005亚洲最佳雇主”，除南方李锦记外，其余均为强生、波特曼酒店等国际知名企业。
翰威特认为，最佳雇主应该满足三个基本特征：不断激励员工创造出色业绩；千方百计确保员工感到被尊重；公司拥有能够实现长期成功和持续发展的方法。
最佳雇主的关键指标在于员工的敬业度水平，翰威特公司调研数据表明，南方李锦记员工敬业度得分为86％，而其他参选企业的平均得分为50％，中国最佳雇主获选企业为75％。
南方李锦记公司董事长兼总经理李惠森认为，“获得最佳雇主是公司贯彻‘思利及人’和‘自动波’领导模式的最好回报和证明”。
“自动波”，大道无形
李惠森告诉记者，南方李锦记的所有管理秘密，可以归结为7个字，“思利及人”和“自动波”。
“思利及人”出于南方李锦记的母公司“李锦记”。它成立于1888年，历时百余年，由生产蚝油的小作坊，渐渐发展成世界知名的调味品牌。
一个偶然的机会，李锦记第三代掌门人李文达看到“修身岂为名传世，作事惟思利及人”这句话，他认为这句话与自己家族的经商之道颇为契合，从此，“思利及人”四个字就成为表述李锦记价值观点的核心词汇。
“自动波”，本是香港人对不用手动换挡汽车的俗称，被李惠森借用，专指南方李锦记“无形领袖”的组织模式。
1997年，一次李锦记集团内部培训课程上，李惠森第一次读到《道德经》，给他留下深刻印象的是老子讲到的四种领导风格：最为低级的一种是被人憎恨的领袖；其次一级是令人恐惧的领袖；第三种是自然型领袖；最后一种也是最高级的，是无形领袖。
“哇，我当时觉得好棒哦。无形领导，应该是我期望的那种领导方式。”回忆当时的情景，李惠森依然显得很兴奋。
通过“自动波”领导模式，南方李锦记营造了一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽的机制与氛围，造就了一种吸引与激励人才的文化，从根本保证了企业的持续发展，从而成就一个最佳雇主品牌。
随着自动波体系的完善（见链接），李惠森本人的管理也越来越轻松。他说：“我待在办公室的时间，每个月平均只有1～2天。但并不影响我对公司的管理。”
2004年，在国际管理学院（IMD）举办的“家庭企业管制”课堂上，李惠森把他的自动波理论和“思利及人”理念向来自全球的家族企业主们分享。“听完之后，不少人纷纷问我要自动波理论的资料。” 李惠森说。
“爽”和信任，“自动波”背后的故事
要讲清楚“自动波”领导模式，不能不细说“爽指数”和“高信任度氛围”。
“今天你爽吗？”南方李锦记的领导经常这样问员工。公司的一位经理说：“‘爽’，已经成为南方李锦记领导模式中一个很重要的概念。宽泛解释，是衡量公司‘自动波’领导模式的尺度。狭义理解即员工对团队满不满意，工作是否愉快，事业上有无成就感？等等。”
在南方李锦记，公司已经有了员工“爽”指数考察的惯例。例如，以10分为满分，如果一个员工自评的“爽”指数突然下降了2分，说明他非常不“爽”，他有了自己的困扰。那么作为领导和教练，就要特别关注这种员工，分析他“不爽”的原因，解决他的问题，改变他的处境，转变他的心态，帮他提升“爽”的指数。
日裔美国学者弗郎西斯。福山在《信任：社会美德与创造经济繁荣》中讲到，中国的信任关系是建立在血缘关系上的，因此在超越家庭以外的大型企业中，是一种低信任度文化。依靠自动波来实现充分授权的南方李锦记，在营造高信任度氛围上有独到的经验。
2003年6月，在广东从化温泉中，如果看到这样的场景——十几个大汉泡在温泉里一个一个轮着讲故事，你不要感到吃惊。这是南方李锦记团队建设游戏中的一个保留项目——“残酷的现实”。公司总监级以上管理者一起泡在温泉里，从李惠森开始，每个人都讲述自己青少年的成长史、最感挫折的事和最自豪的事，同时接受大家“残酷”的评价。在这样的氛围中，个人的童年、学业、初恋、婚姻、家庭、事业、人生目标……连一些从未向他人，甚至父母、妻子说过的轶事、秘闻也在这小群体中公开。这种坦诚和直接，使人与人之间的距离缩短，信任度得以大大提升。
经过“残酷的现实”之后，大家在工作中讲话就会坦率得多，在开会争论时，也不太担心对方的反应，彼此沟通的效率大大增加。
制度和流程问题背后的问题
中圣国脉梅霖认为，对大多数成长于中国土壤的企业来说，实现管理提升的最重要手段可以归结为“移情于法”，把中国人讲究的仁义、情分、面子通过制度和流程来落实。
比如，“残酷的游戏”固然是一个建立团队信任的好办法，但如果是在低信任度的情况下贸然使用，效果就可能适得其反。“当信任度低的时候，你直接而坦率的语言没准会遭到别人的嫉恨。”李惠森说。所以，公司在进行“残酷的现实”之前，会安排背景分享的环节，以逐渐增加团队的信任度。这都是必要的流程。
前面提到的‘爽’指数和营造信任氛围的种种充满人情味的手段，在南方李锦记都固化为制度。
如果你参加南方李锦记的例会，会议结束时，你就会看到主持人照例给每一位与会者发放一张空白的小纸条，员工开始熟练地给自己打分。公司需要进行建设高信任氛围的团队活动，所以在南方李锦记的公司财务预算中，就有拨给每个部门的团队建设费。各部门定期把队伍拉出去，进行团队建设。
其他公司如何借鉴自动波管理模式呢？梅霖特别提示，“在组织管理的表象来看，自动波体现为各级管理者和员工的充分授权和自主工作，其后的支撑体系是目标管理和高信任度文化。别的企业要学习这个模式，不内外兼修，肯定是学不会的。”
背景链接： 李锦记和南方李锦记
1888年，广东新会人李锦裳在珠海南水乡开了一家蚝油铺“李锦记蚝油庄”。1972年，公司第三代传人李文达先生出任公司主席，重新制定业务拓展策略，推出新产品获得空前成功。
1992年，李锦记与第一军医大学（现为广东南方医科大学）合资成立广东南方李锦记营养保健品有限公司。李文达四子李惠森担任公司董事长。
链接 中国式管理要点
“自动波”的“四、五、六”
南方李锦记把“自动波”的理论核心概括为“四、五、六”——四种心法、五大原因、六个要点。
推行“自动波”用四种心法：忍、狠、思利及人和量度。“忍”即对事不过早下结论，尊重和欣赏差异，注重结果：“狠”，要敢说“不”，讲原则、守信用：“思利及人”，就是要换位思考，关注对方感受，要有“直升机”思维，站得高，从全局角度出发思考问题：“量度”，就是敢用比自己强的人，坦然面对挫折和失败，允许别人犯错误，尊重他人，为他人成功喝彩！
推行“自动波”有五大目标：永续经营；发挥员工无限潜能；提升“爽指数”（提高员工满意度）、雪球效应（自我运行、自动发展）和吸引人才。
推行“自动波”有六个要点：第一是教练的心态和技巧，从运动员做起，学做教练、总教练、总总教练，无形领袖就是总总教练；第二是要选对人，要选用适合的人，是否认同公司的文化是选人的关键；第三是充分授权，要敢于授权，而且授权要充分；第四是创造高信任氛围，彼此信任，直接沟通；第五是高效团队，既要追求高效率，更要达至高效益；第六是共同目标，只有心一致才能政策一致，行动一致。
家族传承：不在饭桌上开董事会
俗话说“富不过三代”，但李锦记家族到了第四代依然蒸蒸日上，秘诀何在？
很多家族企业认为，企业是家族的核心，但李锦记家族更关注的是家族的延续，企业只是家族的一部分。
家族企业成员可能有四种角色：家族成员、股东、董事和管理层。许多家族企业最大的问题是：家族成员没有正确区分这四个角色。很多家族企业，回家之后在饭桌上就召开公司董事会，这样容易出问题。
李锦记家族目前有一个家族委员会，这是交流家族问题的平台，这个家族委员会有自己的办公室和家族基金。据李惠森介绍，目前委员会的核心成员有七人：他的父母以及五个兄弟姐妹，家族委员会每三个月开一次会，每次会议持续四天。
家族委员会不同于董事会，不谈经营，主要讨论家族“宪法”、家族价值观，以及下一代的培训等。
目前，第五代一共有14个孩子，大部分都在念书。但是对他们的接班问题，在“家族宪法”中已经做了规定：欢迎他们进入家族企业工作；第五代家族成员要先在家族外的公司工作3～5年，才能进入家族企业；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。现在，第四代的家长已经开始和第五代就这个问题进行沟通了