身边人在外企工作早已不是什么新鲜事，但对外企的管理层、尤其是高管人员，人们往往了解甚少，只因这一层面的人不是“老外”，就是港台人。日前，记者采访安利（中国）日用有限公司大中华及东南亚人力资源总监张玉珠时，她说，随着内地教育水平的提高和人员视野的扩展，安利中层以上管理人员将加快本土化步伐，这将成为提升安利在华竞争力的重要因素。她同时表示，外企管理人才的本土化将成为大趋势。
管理层本土化是安利成功的要诀之一
日前，安利（中国）日用品有限公司三大经典家居产品在华生产突破一亿瓶，安利的综合实力进一步增强。安利在中国已经走过了10年，投资总额达2.2亿美元，生产、销售四大类共达160款产品，近两年还先后获得了《财富》（中文版）“最受赞赏公司”第23位、“2004年度影响中国的十大品牌”第6位、“2004中国最具影响跨国企业”排行榜及“2003－2004年度中国外资企业500强”第33位等一系列殊荣。
而当记者采访张玉珠女士时，她却说在安利诸多光环背后，弥足珍贵的是积累了10年的5000多名员工。她告诉记者，向全球安利通用的人才机制看齐和从中层到高层管理人员的逐步高比例本土化是安利在中国成功的要诀之一。
“七项才能要素”适用中外员工
张玉珠说，安利公司的招聘是基于明晰的才能定义的严谨招聘。在安利公司，员工除了要有适应其岗位工作的知识技能要求外，还需具备七项才能要素：负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队的精神、持续学习的态度和有效的程序管理。这些才能要素是安利根据多年运作的经验总结出来的，在全球安利通用。公司的招聘面试和评估都以这七项要素为标准。安利围绕这七项才能要素，针对不同层面员工设置了一系列的培训课程，培训范围覆盖每一位员工，越高级别员工受训时间越多。
张玉珠称七项才能要素是安利文化的精华。以她在安利10年的人力资源管理者的经验，她总结：内地员工的素质日益提高，在七项要素方面不逊于发达国家的员工。
留住人才：适当的薪酬＋良好成长性
直销法出台后，中国的直销企业数量猛增，人才“挖角”此伏彼起。安利作为最早也是最成功的直销企业之一，其员工一时间成为“抢手货”。自家培养了多年的人才成为别家“挖角”的对象，如何留住人才？张玉珠对记者抛出的这一问题似乎早有准备。
张玉珠表示，面对“挖角”，她很有信心，安利有两大法宝：适当的薪酬及良好的人才成长机制。
她说，安利的薪酬从来都不是业内最高的，但肯定是中等偏上的。她以10个等级比喻，如果10为最高级别，则安利一定处在第7级左右。为确保竞争力，安利每年参加不少于两个全球范围内的薪酬调研，根据变化调整自己的薪酬结构。
此外，安利还建立了完善的员工成长机制。以业务经理级别为例，安利在全中国有170多名业务经理，其中有70多人是由内部逐步提升上来的。一个人如果通过正式招聘进了安利，只要他（她）工作努力，遵守公司规则，品质良好，就可以每年获得加薪和晋级。正是这种良好的成长机制，使得很多人才“留恋”安利。
人才本土化是大势所趋
张玉珠表示，安利（中国）公司的员工中，从职别较低的到一般乃至中层的管理人员已经完全本土化。在高层管理者中，近年来本土化程度也逐步加强，速度进一步加快。在她所处的总监级高层管理者中，已有1／3是中国内地的人才，像对外事务、人力资源等方面的高管人员都是本土的。但张玉珠同时感叹，财务、市场营销等领域的高级人才，中国内地相对稀缺。安利曾经为了在内地找到一位合适的财务总监，招聘了一年未果，最后不得不转向香港觅得合适人选。许多外企都意识到了人才本土化的重要性，但目前内地人才的相对不足也确实影响了本土化的速度。即便如此，人才本土化仍然是大趋势。