“人人是龙并不能形成一个优秀的组织。”中国传统的组织管理体系观念受到了强有力的挑战：跨国公司欧莱雅竟然试图把每一个员工都锻造成未来企业家！
更可怕的是：他们居然成功了！
走进位于上海华山路的中华企业大厦欧莱雅中国总部办公室，随处可见员工轻松地交流，或端着咖啡杯子走动和小憩，办公室没有打卡机，从不打考勤……在我们的采访中，每个员工都为自己身为欧莱雅的一员感到自豪，都对自己的工作表示满意。欧莱雅中国负责人力资源的副总裁乐雅告诉我们：这是因为欧莱雅相信自己的每一位员工！
令我们意外的是，与很多公司不同，欧莱雅并没有用条条框框的规章制度来约束员工，公司管理层谈得最多的，就是“相信员工”，因为他们实施的是人性化管理。
那么，员工不自觉怎么办？我们自然而然地生出这样的疑问。在我们接触的很多跨国公司都曾遇到过这样的尴尬：中国员工惯有的中国式思维，往往视松散管理为管理漏洞，贪小便宜，无法自我控制。
在经历了各个部门的深入采访之后，我们发现，欧莱雅的员工从一开始，就着力于锻造一种独立的企业家精神，能够以对待自己生意的态度去投入工作，并且具备很强的方向感，不仅能独立决策，还可以自我驱动。而以“未来企业家”为目标的欧莱雅员工培养系统，则是形成今天欧莱雅独特文化的根源。
发现企业家文化
其实，“未来企业家”是欧莱雅自创始以来恒定的员工培养目标。
1996年底，第一次来神秘的东方古国的欧莱雅中国区总裁盖保罗，就公开宣称要启动一场豪赌：“从一开始，我就把赌注都放在了中国人身上。在中国经营生意，最好的人选应该是中国经理人。”
他赌对了
10年过去，今天欧莱雅绝大部分品牌经理、市场总监和销售总监，都由中国人担纲；4000余名正式员工的团队中，总部外派员工只有十来位！就这样一支本土化的队伍，却将欧莱雅送上了中国化妆品行业销量第二的位置，并连续五年以两位数的高速度猛跑，欧莱雅也成了中国市场最著名的跨国公司之一。
2005年4月，一场更大的赌注拉开了帷幕。欧莱雅全球主管人力资源副总裁司天利、时任亚洲区总裁裴天瑞、中国区总裁盖保罗三大巨头齐聚上海，参加欧莱雅亚洲区培训中心的揭幕剪彩仪式，如此重视程度甚至盖过了欧莱雅旗下品牌进入中国的剪彩仪式。
两场豪赌，其实出自同一个理由：欧莱雅的目标是把员工培养成“未来企业家”。
在众多企业看来，一个组织的人员分工各有不同，领导者有领导者的价值标准和个人禀性，高管、中层管理者和普通员工也各有自己的素质要求。群龙组成的组织未必会是一个强大的组织，这正是中国企业的普遍思维。欧莱雅的员工培养思维显然与众不同。
成为“未来企业家”，这不仅仅是对销售部、市场部员工的要求，对人力资源部或财务部的员工也应如此。事实上，每一个员工都应该成为各自岗位上的企业家。比如，一位财务人员除了要做好账目的统计，还要主动去了解来龙去脉，想想如何开源节流。
“独立的企业家精神”是由欧莱雅的行业特性和自身文化决定的。作为一家引领时尚的化妆品企业，它时刻都面临着创新的压力，员工们是否具有丰富的想象力和创造力，针对市场的反应快慢，常常是成败的关键。这必然要求他们都能走在时尚的前沿并能及时把握，而这不是仅仅靠按部就班和服从命令就做得到的。再加上欧莱雅长期以来奉行的自由文化和弹性管理，使员工更加需要具有独立主动的企业家精神。
顺着员工培养成长路线图走去，欧莱雅锻造“未来企业家”的核心逻辑正徐徐展开……
寻找“挑战者”
勇于甚至喜欢接受挑战，是未来企业家的首要禀性。
“让所有人去寻找能承续欧莱雅激情和勇于挑战的人，帮助他们融入欧莱雅，教他们怎么经营一个部门或一个企业，并把他们培养成最好的挑战者。过一两年，这批新鲜血液就会给各个部门带来新的生机。”盖保罗进一步阐释了“挑战”为什么会成为欧莱雅员工培养系统的第一个关键词。
在采访中，乐雅女士特别强调了寻找具有巨大潜能的“挑战者”的意义。作为欧莱雅中国的人力资源副总裁，她认为，招聘一名适合的人才，就像在空位上栽下了一株品质优良的树苗，浇水施肥和风雨历练之后，就能长成参天大树。所以在选拔时，不仅要关注他是否胜任目前的工作，还要考察他是否有发展潜力，挑战更重的责任。
与很多公司不同，欧莱雅不对应聘者进行各种知识或性格测试，而是完全通过面谈来了解人的工作、经验和个性。
乐雅说：“每个人都是不一样的，我们会通过多轮的面试来了解他们，这不是意味着没有标准，我们的标准包括胜任工作的基本技能，还包括员工各方面的基本素质，比如创新意识、分析能力、解决问题的能力、领导力、沟通能力、主动意识和企业家精神等。”
对于人才的渴望，欧莱雅可谓绞尽脑汁。为此，欧莱雅还精心设计了针对不同类型人才的各类比赛，“欧莱雅全球在线商业策略竞赛”就是其中一项，承担着寻找“挑战者”的责任：
2006年4月10日，飞往法国的班机上，陈义如、陈许佳和尧淑玲三位中科大在读硕士生踏上了一项特殊“面试”的征途。
前方：巴黎，欧莱雅全球总裁和副总裁，德国、加拿大、土耳其等全球七个赛区的冠军队伍，如此阵仗只因为一次特殊的面试——“2006欧莱雅全球在线商业策略竞赛”总决赛。
2005年10月初，新一轮的竞赛刚刚启动，就吸引了全球近4万名本科生和MBA共1500支队伍参加，其中仅中国就有6200多人、197支队伍。中科大化学系的三位研究生就是通过校园BBS上的一个帖子组成了Shining Town队。
他们在高度逼真的网络世界里拥有自己的一家化妆品公司，与网上虚拟的另外四家公司进行角逐，最后以公司股票价格的高低来排定名次。在去巴黎欧莱雅总部之前，他们一共经历了两个阶段，共六轮比赛，每一轮相当于半个财年。最后他们胜出了，成为东亚赛区冠军。
4月12日，巴黎埃菲尔铁塔会议厅内，陈义如他们作为东亚赛区的冠军，将一个已经运营了“几年”的公司“卖”给欧莱雅。为此，他们向由欧莱雅公司高层领导和管理专家组成的评审团推销自己公司的卖点，并接受评审团的“拷问”，以此与各区的MBA组和本科组的冠军队伍共同角逐全球总冠军。
虽然略显遗憾的是他们三人最终未能夺得冠军，但欧莱雅的目标已经达到：让那些未来企业家的“苗子”——勇敢的“挑战者”脱颖而出。欧莱雅通过这项商业游戏，可以全面考察参赛者的快速反应能力、战略执行力和创造性地解决问题的能力。截至2005年，全球已有100多个国家和地区的9.3万多位学生参与这项竞赛，共有186名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。
为了寻找各个方面的“挑战者”，他们还将法国总部已经比较成熟的“欧莱雅校园策划大赛”引入中国大学校园，并自行创立了“欧莱雅工业大赛”。
除了赛事之外，欧莱雅还打出“天天招聘”的宣传，纳才计划基本上没有季节性，只要有合适的人才，随时准备聘用。每次招聘就像是寻宝一样，不是说计划招几个人，而是看能找到几个合适的人。出于对长远发展战略的配合，他们所有重要品牌的重要岗位上都必须要配备管理培训生，而且每年都要有。
开拓晋升渠道
欧莱雅的一位副总裁曾说过：年轻员工一开始经历略少，我们就培养他做驾驶小船的船长；经验丰富些了，我们就培养他做军舰的舰长，一直到经理、总裁……
从普通员工到总裁，欧莱雅鼓励每一名员工都建立自己的职业生涯愿望，拥有自己的成功梦想，并创造条件激励员工着手去实现梦想，这就是欧莱雅的用人思路。
除了纵向的发展外，员工的职业生涯也可以是平行的，甚至是交错的。
纵向：年轻员工“蹦极跳”
作为“校园市场策划大赛”中国赛区的第一届冠军选手，Ivy也许没有想到，随着自己每年一次的晋升，5年之后竟会成为欧莱雅集团的一个著名品牌的市场经理。而这一品牌和部门在5年前并不存在，当时自己也还是一个大学生。
2001年，Ivy毕业之后以一名管理培训生的身份在“兰蔻”市场部工作。3个月后，一件意想不到的任务交到她的手中：独立负责“兰蔻”护肤品的上市。当时，护肤品在“兰蔻”产品中占到70%的销售额，而将这样大的项目交给一位管理培训生来负责，确实相当大胆。一年之后，刚刚结束管理培训生身份的她，马上成为了“碧欧泉”的产品经理。
这就是欧莱雅用人的独到之处：敢于让年轻人承担更大的责任，给他们机会成长。
横向：轮岗点燃职业激情
与Ivy纵向“蹦极跳”的方式不同，大众化妆品部物流总监Sophie则是横向轮岗的典型。
很早就听说在欧莱雅法国总部，员工的平均工龄长达14年。俗话说“时间会消磨掉所有的激情”，对这位已经在欧莱雅(中国)工作7年的老员工(欧莱雅进入中国仅仅9年时间)，我们想看看她是否还保持着欧莱雅招牌式的激情，一并听听她的传奇故事。
走进Sophie的办公室，第一直觉是意外，挂在墙壁四周的是一些充满童稚的水彩画，有红彤彤的太阳，有梦幻般的小房子，有歪歪扭扭的小桥……这难道就是欧莱雅人所说的“诗人般的想象力”？
谜底很快揭晓：这些画都是苏州小学生“我爱长江，拯救白鳍豚”大型画展中征集来的，欧莱雅苏州工厂是此活动的发起单位。
事实上，Sophie的工作热情丝毫不亚于这些水彩画所展示的想象力，因为欧莱雅给了她足够丰富的经历和挑战，值得她细细品味：
2004年8月的一天，担任羽西品牌财务总监仅半年的Sophie又面临着一次选择，公司方面安排她去担任大众化妆品部的物流总监，这已经是7年来的第七次换岗了。
财务总监转做物流总监？是有些挑战！新职位需要和300多个经销商、国内外的5个大工厂随时保持沟通。内部还需要管理30多人的团队，需要和销售部、大众化妆品部的很多品牌协调。
虽然她没有物流方面的经验，但是还是接受了这个新的挑战。因为老板每次都这样跟她说：“既然你是新的，你就能给我们带来不同的建议，我们就需要这些。”
在第一次领导30多人的团队和众多经销商打交道后，她发现自己很喜欢和人打交道的，重新认识了自己的另一面能力。经过这么多次的换岗，Sophie发现自己的能力和兴趣已经不仅仅是和数字打交道了。
交错：“职位随人走”的机制
在采访过程中，Sophie的老板来找她了，谈的主题又是给她换工作！这距离她担任物流总监还不到一年。与以往不同，这次是Sophie由于家庭的原因，主动提出希望去北京工作，而北京现在还没有这方面的职位，怎么办？创造职位！这就是欧莱雅“职位随人走”的机制，新创造一个职位给你，具体的工作内容就是你目前的工作和希望从事的新工作的合集。
而与此同时，Sophie的团队中也有一个非常重要的员工跟她一样，想到离家近的地区工作，而当地也没有这样高的职位。那位员工于是想去当地的销售部门工作，Sophie不是一味阻拦，而是尽力去促成这件事情。她跟当地的销售部门说，这个职位能不能给她留两个月，等我这边她的工作告一段落了，然后去你那里？这样下来，双方都让一步，既留住了人才，也满足了员工的现实需要。
欧莱雅非常尊重员工的自我意向和爱好，充分发掘员工最擅长的能力，并给予最大限度的信任，为员工的职业发展提供机会。
塔尖：高层人员的全球通行证
在欧莱雅，员工的晋升没有国籍限制，只要你有足够的能力和业绩予以证明。盖保罗说，“我们喜欢因不同民族、职业、文化背景和个性带来的多样性。”
事实上，善于用多元化的人才，是欧莱雅公司企业文化中深入骨髓的一项。欧莱雅集团拥有18个国际知名大品牌，这些品牌来自全球各地，产品的研发、制造也都不尽相同。而在经营上，欧莱雅更是标准的全球化策略，这些都需要全球化、多元化人才的支持。
为了培养国际化的人才，欧莱雅还会经常指派产品经理去其他国家锻炼。这样,一个在中国开始职业生涯的员工就会经历完全不同的市场，比如日本或意大利，这会增加这个人的创造力。
设计个性化通路
条条道路通罗马。但在通向未来企业家的道路上，对于选择哪一条发展线路，欧莱雅的员工和老板之间有一种默契。
Ivy的4次提升都不是自己主动提出来的。她说：“每当我做一件事情感觉比较游刃有余的时候，新的挑战就来了。”
Sophie的回答也如出一辙。那么这种默契是如何形成的呢？
开展职业对话
乐雅女士认为，公司一年两次的考核与评估起到了非常重要的作用。一次是在每年的年中关于职业发展的对话。这主要是员工与自己的直接上司谈现在的工作状况，未来希望往什么方向发展，哪些能力还需要提升等。另外一次就是年末的考核，这次是对一年业绩的考核，看本年工作完成得如何，下一年度目标是什么等。然后，公司不仅会根据员工的发展要求安排相关的培训项目，还会在工作内容的分配上配合员工的能力提升，给员工安排更具有针对性和挑战性的任务。
这两次年度考核与对话，一方面为人力资源部门收集了员工职业发展需要的信息，以便及时为员工谋划下一阶段的职业生涯；另一方面又帮员工进行了职业生涯的总结和引导。
发展的适时跟踪
为了关注每一位欧莱雅员工的发展，在欧莱雅还设有一个专门的职位，叫做“职业发展经理”。它的职责就是从员工一进入公司就开始对他们进行跟踪，关注他们的成长，为公司选拔、任用优秀的员工进行重点培训，并提供信息。
Ivy就是在这样的跟踪指导下快速晋升上来的。她刚做管理培训生的时候，他们就要求她掌握管理产品上市的能力，尽快独立负责产品上市，成为合格的产品经理。然后等她成为了产品经理的时候，他们给她的方向就不仅仅是产品上市了，还要求她有管理各条产品线的能力，有带领下属的能力；当她晋升为资深产品经理的时候，他们希望她能看到整个与产品上市相关的各个环节，比如客户关系、促销、财务等，而这就是她现在的岗位——市场部经理需要具备的能力。
配合“按需培训”
从新员工到“未来企业家”，欧莱雅的员工从不缺“营养”。欧莱雅的培训体系非常严密，从新员工培训，到专业技能与管理才能培训，到海外培训，以及在工作实践中培养领导人，环环相扣，步步为营。
不过，乐雅表示，除了新员工的入职培训，没有像营养品一样人人必“吃”的培训，讲究的是“按需培训”，让员工来回答：“你到底需要什么样的培训？”她随手拿起桌旁一本厚厚的员工培训项目和计划书，向我们介绍了上面针对不同需求、不同层面的各种培训计划。
在每年三四月份的时候，人事部门通过跟每个员工上级的沟通，来制订针对他的培训计划。员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公司会根据需要及时安排员工去参加培训。
在欧莱雅，我们不止一次的听到“相信员工”的信念。他们的任何培训都无须签订合约，乐雅说：“我们相信投资于员工是有回报的，几十年来一直没有动摇过。我们不希望用合同的形式将人‘捆绑’起来，而是主张让公司的每一个岗位都具有吸引力。”
“发现之旅”入职培训
对于新员工，首先就是为期半个月的“发现之旅”入职培训，在这个过程中密集性地汲取基本的行业知识和商业理念，全方位地了解公司的历史文化、业务流程、组织结构、时尚行业的现状和发展趋势、商业运作的基础知识和理念，了解欧莱雅对品质和质量的严格要求，体会在欧莱雅团队合作互相协作的工作方式。而在履新之后，导师的辅导就将开始。对新招募的经理人员，人力资源部门会专门量身定制为时两周的入职定位培训，与所在部门员工及其他部门的经理沟通、交流，在短时间内建立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，加强与其他部门的合作。
年轻经理的定制培训
员工走上管理岗位后，管理才能方面的培训接踵而至。在中国，欧莱雅与中欧国际工商学院等合作，为具有发展潜力的员工提供在职MBA课程及其他课程教育，为年轻的中国经理定制长期职业发展计划，将他们塑造成欧莱雅未来的高级管理人才。还通过与著名咨询公司的合作，为欧莱雅的年轻经理们度身定造如领导艺术、高效团队、时间管理等课程。
全球管理的国际化培训
2005年4月15日，欧莱雅亚洲管理发展培训中心由新加坡迁至上海，这意味着中国员工有近水楼台的优势，在自己的家门口与亚洲其他国家经理人进行交流，分享经验，拓展国际化视野，提高竞争力。
欧莱雅把招聘优秀员工作为重中之重。亚洲管理发展培训中心的首要任务是，通过一系列为每个员工的特殊需求而度身定制的培训课程，帮助员工发展“专长”。同时，欧莱雅将更积极地与领先的大学和商学院合作，竭力成为其所在地区有影响力的“学习型”机构。
最为欧莱雅员工看重的是巴黎培训，培训时间最长可达一年。每年只有业绩最为突出的管理人员才能获得去欧莱雅总部巴黎的培训机会。能够被选送到巴黎培训不仅仅是去学习某项技能以及建立内部工作关系，更是一种荣誉。而有“法国第一商校”之称的巴黎高等商业学校，近25年来也一直为欧莱雅提供专业的工商管理培训。
救援“溺水者”
“马有失蹄，人有失足”，欧莱雅虽然鼓励员工大胆挑战，但如果风浪太大，年轻的船长下海游不起来，溺水了，不敢再下水，那岂不永远也成不了未来企业家？欧莱雅自有一套救援“溺水者”的办法和机制。
“导师制”的传教
对于新招聘的员工，欧莱雅启动了一个为期两年的融入计划，在这两年内对新员工进行紧密跟踪，了解工作的进展，并根据员工的需要提供各方面的帮助，使其尽快融入公司。其中“导师制”是一项非常有特色的项目。
公司会为每一名管理培训生安排一个资深经理人担任“导师”，实行一对一的辅导。同时将管理培训生有组织地派往各业务部门进行6~12个月的岗位轮训。在这期间，除了接受所在部门经理的工作指导和专业训练外，资深的经理要花时间把自己的知识经验传授给年轻人，并且非常宽容地对待他们。Ivy当时的导师就是现在羽西的品牌总经理，也是刚毕业就加入欧莱雅的，在职业发展方面非常有经验，他给了Ivy很多的忠告和建议。
欧莱雅一直以来的传统是，对新员工给予多一些的关注和保护，员工的成长也是领导的业绩考核之一。
“海滩救生员”的守护
当一个新员工独立操作一个品牌时，欧莱雅的“海滩救生员”会在旁边看着并给予及时的指导。刚刚卸任的欧莱雅集团CEO欧文中就曾经说自己是最大的“救生员”。他说：“品牌管理是年轻人的游戏，所以我们必须以某种方式给予年轻人权力，以拥有国际化的灵活性和适应性。他们懂今天的音乐，懂今天的录像和电影，而我的工作是确保每个品牌都有其存在的合理性，有独特的个性，并不会与公司里的其他品牌冲突或竞争。有时我也会像是驻守在海滩的救生员一样，在他们困难时助一臂之力，在他们要溺水时将他们拖回岸边。我会时刻关注他们，不让他们孤军奋战，保证他们忠诚于品牌的内涵。所以，你把责任交给年轻人，但不是放任自流，否则有可能毁掉我们用20多年创建一个品牌的心血。令我骄傲的是，我们拥有一大批称职的年轻人。”
由于内部分工明确，不管是决策还是执行都是整个团队分工合作，大的错误很难出现，因此这种“完全的信任+充分的保障”使欧莱雅年轻的经理们成长迅速。
犯错的“豁免权”
如果员工真的犯了错误，欧莱雅的文化也是有足够的宽容的。甚至欧文中本人就是欧莱雅宽容文化的受益人。因此他在1984年成为欧莱雅CEO时，创立了一项政策，使员工可以犯错误，从失败中学习并明言：“你必须给别人第二次机会。”他是如此毫不避讳地对人讲述他的失败：
那是1969年在法国，当时我担任一个头发喷雾剂的产品经理，这是一个非常成功的产品，叫做“Elnett”，是一个重要的品牌。大约40年前的时候，头发喷雾非常重要，因为欧洲妇女都会把头发盘起来并做定型。那时候我以为我发现了一种新的概念，那就是所有女性都会想要一种柔顺型的喷雾剂，我称其为ElnettTouteDouceur。后来，它成了一场灾难。我没有想到的是，当时的人们喜欢我的想法，但不太喜欢我的产品。这提醒了我，要在这个行业获得成功，顾客仅购买一次是不够的。她们都买了我的这个产品，她们喜欢这个点子，我的直觉完全正确。但她们并没有购买第二次，因为她们对产品不满意。这给我留下了不可磨灭的印象——只有她们多次重复购买，你才能成功。而且你必须抵制概念的诱惑，因为它们或许是很好的广告题材，但不是好的产品。
就是这样一个犯过很严重错误的员工却成了欧莱雅的总裁，并在他任内帮助欧莱雅实现了连续21年利润两位数增长的业绩，这在跨国公司的历史上都非常罕见。
管理化妆品企业是在比速度，一切都变化得相当快，你必须凭直觉，凭个人的创造力以及个人感觉到的客户需求来决策。当然，你尽可能多地去做测试，但最终你的很多决策还是基于个人的直觉和信念做出的。这是一件很棘手的事情，因为没人愿意冒这样的风险。这意味着你必须建立一种可以容许风险存在的企业文化，接受“犯错的权力”。如果我们不赋予员工“犯错的权力”，我们就不可能获得成功。所以，你必须在他们犯错时赋予他们豁免权，并支持他们，创造一种可以冒风险的文化。使他们快乐和兴奋，使他们重视挑战，那么他们将变得更加有创造性。