如新仿佛总是一个后来者。与安利直销帝国的创建时间相比，如新整整迟到了25个春秋。与雅芳1990年正式进入中国市场相比，如新直到2003年才开始大规模进入中国市场。
如新又是一个赶超者。这家1984年才在美国犹他州普罗沃市成立的新公司，在短短的十几年间，不仅让企业由弱变强，而且成功登陆纽约资本市场，其分公司更是遍布全球40个国家和地区。如新在中国市场的赶超速度，更是让许多强劲的竞争对手也不得不叹服。全面进入中国的第二年，业绩就翻了300%；在中国直销牌照激烈的争夺战中，这个进入中国不到四年的公司，却成功拿到第二张外资直销牌照。
如新为什么能在刚刚开放的中国直销市场抢占先机呢？其以邱锦云为代表的中国高层制定的“健康直销”战略思想功不可没。
健康直销之高层支持
如新（中国）之所以能在中国坚定不移地贯彻执行健康直销的战略，与公司最高层对中国市场的重视并渴望在中国永续经营的理念有莫大的关系。
2004年5月19日，如新企业集团总裁贺楚门从美国直飞北京，开始了他的首次中国之行。贺楚门之所以在担任如新企业集团总裁不到一年半的时间里就急急来访，是因为中国政府在WTO条例中承诺在当年将重新开放中国直销市场。贺楚门的到来，传达出如新总部对中国直销市场的高度重视与希望进入的强烈渴望。
时隔半年后的2005年1月11日，就在多层与单层直销模式争得如火如荼之际，贺楚门再次来华。与首次来华不同的是，贺楚门最重要的任务是宣布如新著名的保健品品牌华茂将全面引入中国市场。如新总部已经清醒地认识到，模式之争固然重要，但未来的中国直销市场，产品的品质之争却是所有竞争中的决定性因素。
2007年1月8日，在如新（中国）成功获得第二张外资直销牌照的5个月后，贺楚门第三次来到中国，亲自督促如新在中国的直销业务开展。
作为后来者，如新（中国）能在中国直销市场抢占先机，除了与美国总部的高度重视有关外，如新（中国）管理层对中国直销市场环境的准确判断与果断决策同样不可忽视。
2002年，林克礼来到中国，与邱锦云一道，并肩开拓如新在中国的市场。2004年6月9日，如新在中国的独资子公司正式更名为“如新（中国）日用保健品有限公司”，正式面向整个中国市场。
2005年，中国直销法规出台后，多层直销模式被禁，为了更好地适应中国的直销管理政策，如新（中国）对企业制度进行了大刀阔斧的调整。虽然这次调整让如新在2003年、2004年强劲的销售增长势头受挫，但却丝毫没有动摇如新（中国）高层配合法规的健康直销决心。以邱锦云为首的中国管理团队明白，要实现2003年邱锦云和美国总部一起制定的“扎根中国，稳健发展”的战略目标，短期的改革阵痛是不可避免的。
这种阵痛很快就得到了回报。2006年7月22日，这位真正进入中国不到4年的美资直销企业，抢在许多实力雄厚的对手前，成功获得第二张外资直销牌照。这张牌照的获得，是中国最高管理部门对如新几年来在中国规范经营的最大认可。
而如新（中国）的健康直销思想，同样得到了市场的认可。2006年12月23日，如新（中国）在广州中国大酒店召开以“改善健康，享受生活，创造非凡人生”为主题的巡回讲演。虽然广州市场并没有对如新开放，但是闻讯的市民仍然蜂拥而来。而2006年12月19日，在上海举行的巡回讲演中，1000人的会场涌入了近1500人。
健康直销之产品保障
仅仅有健康直销的理念是不够，还必须要有能让直销员健康直销的优质产品。在产品品质的竞争上，如新具有相当的自信。
为让顾客们了解如新的产品是否有效，如新在中国的每家店铺里都放置了华茂生物光子扫描仪。顾客可以通过生物光子扫描仪，在了解自己服用保健品之前，以及服用如新保健品之后的身体变化。
正是产品的优良，致使许多曾经从事如新的经销商在离开如新之后，仍然购卖着如新的产品，就连如新的批评者们也不得不承认“客观地讲，如新的产品确实是世界顶尖”。
进入中国的如新，在产品的生产与研发上更是不遗余力。
2005年1月11日，贺楚门在上海宣布，将增加数百万美元投资在上海建立保健品生产配套设施和投资5100万人民币在上海金桥建立如新集团全球市场生物光子扫描仪的最大生产基地。
而在此之前，如新已经在华投资逾8000万美元，投资主要用于建设北京与上海的两个科研中心、两个拥有先进设备的生产基地。
2005年6月9日，如新与上海市工业综合开发区签约，项目总投资2000万美元，建厂生产其旗下保健品品牌华茂系列。与其同时，如新在浙江湖州总投资1500万美元的原料提炼厂也在筹建之中。
如新（中国）在直销产品上的投入获得了中国政府的赞赏与认可。2006年7月22日，如新的114种产品，被商务部批准在中国以直销模式销售，产品种类仅次于雅芳和安利。在未来的市场竞争中，丰富而优质的产品，无疑已成为如新增添胜算的重要筹码。
健康直销之模式创新
如新首创且被政府认可的直销模式，是其大力倡导的健康直销中的重要组成环节。 如新（中国）总裁邱锦云在获牌后，面对媒体的采访时谈到：“要做好健康直销，用一个正确的、能够保护消费者利益的销售模式来进行直销，非常重要。如新的‘员工制’直销模式，很好地保护了消费者利益，也保护了销售人员的利益。”
今年1月份，北京举行的中国直销产业发展论坛上，如新高层再次强调如新会把执行好“职工＋直营店”模式作为引领健康直销的重点。
如新创新的直销模式，并非是心血来潮的灵感，而是自1998年以来，公司在严格遵照中国法规的前提下，探索出来的。
1999年1月，邱锦云加盟如新，担任中国区总裁。当时的中国，直销经营活动因传销的影响而被禁止。面对困境，邱锦云向总部建议：“试试店铺经营，店铺方式也许更适合中国市场。”在获得总部同意，邱锦云市场尝试店铺经营模式。由于如新不是10家转型企业，因此并不能采用雇佣推销员的模式，在这种情况下，如新决定与所有的业务代表签订劳动合同，使销售人员成为如新公司的正式雇员。经过三年多的实践，如新独有的经营模式被市场和政府所认可。
2002年4月，当时的如新市场开发副总裁瑞茨·伍德曾在一封信中写道：“在一系列访华活动中，我们拜会了中央及地方各级政府官员，和他们举行了非常友好和富有建设性的会谈。这些官员肯定了我们在中国所采取的固定店铺加上专职职工销售代表的经营方式，并鼓励我们按照现有的经营模式，来推广我们的高档产品。”
如新能成功获得第二张外资直销牌照，也间接证明了如新前几年在中国推广的营销模式与中国政府的管理意图以及中国的直销法规不谋而合。
不过，如新（中国）的管理层们并没有为此沾沾自喜，邱锦云在获牌面对媒体采访时谈到，“我们将“用两条腿走路”。过去三年多我们“职工＋直营店”的模式已经成为我们非常坚定、非常强的一条腿。另外一条腿正在学走路，即我们要像雅芳那样招聘对直销感兴趣的兼职直销员，这也是我们拿牌后调整的首要方面”。
不断地探索更有效率的、合理的、符合国情的直销模式，坚定地走健康直销之路，正成为以邱锦云为首的如新（中国）管理层大胆思考并小心实践着的重要课题。
健康直销之理论引导
“健康直销是一个系统的工程，在这个工程中，理论上的指导是必不可少的。”如新一高层表示，“如新（中国）在健康直销的理论方面，主要做了两个实际项目。一个是与南京大学合作，建立了中国首家直销研究中心。另一个是每年对销售员工开展两届如新学院的理论培训。”
“南京大学中国直销研究中心”创建于2006年2月28日，是由如新（中国）与南京大学商学院联合组建，研究中心的基本责任是“以学术深度解构为责任、以行业健康发展为使命”。运作模式为如新提供一定的科研经费，南京大学商学院投入科研力量对国内外优秀的直销模式进行研究。这也是目前中国内地高校设立的第一家直销研究学术机构。
对于为什么要与高校合作？
贺楚门在贺信中写道：“南京大学中国直销研究中心的成立，对于中国市场意义非凡。我们相信，中国直销研究中心将会在中国直销业健康发展的道路上将扮演一个非常重要的角色。”
如新全球执行副总裁林克礼表示，“如新携手南京大学成立直销研究中心，是想向中国政府和消费者表明，如新看好中国直销市场并愿意切实推进具有中国特色的直销理论和实践发展，搭建公开的行业平台，促进行业健康规范的发展。”
邱锦云则认为，“目前直销行业的重大课题，就是关于建立直销行业诚信、规范的形象。要达健康直销的良好效果，理论支持必不可少。我们对南京大学直销研究中心来弥补这个空白抱有非常大的信心。我们希望中国的学术界，通过对国外直销的深入研究，结合直销在中国市场的发展历程与行业一起为中国直销相关法律的完善而共同努力。”
如果说南京大学中国直销研究中心是对外的理论机构，那么如新学院则是对内的文化学校。从2005年开始，如新决定每年为销售员工提供两届到“如新学院”学习的机会，第一届如新学院培训会始于2005年9月。
每期培训，如新学院都会请一些专家学者以及政府官员对从业人员的经营行为进行一个健康的理论培训与指导。
2006 年7～8月，如新（中国）举办了2006 上半年业务会议。会议首次结合如新学院，邀请了公司管理层、华茂科学家及产品专家、经验丰富的培训讲师为销售员工进行关于公司文化、“量化的优势”及各种心态、沟通等激励培训。“在如新学院学习过程当中，我们更多强调的是公司所引导的健康直销声音，也就是公司要引导从业人员能够有一个踏实的心境从事这个工作。”如新高管这样向记者介绍如新学院培训的宗旨。“让所有的员工能够规范地讲解公司的文化、产品，这样能极大地减少一些因为销售人员操作不当而带来的负面影响，从而形成积极和正面的影响。”
健康直销之文化熏陶
要让少数的人自觉健康直销是容易的，但要让整个企业的员工都能自觉地健康直销却是一个庞大的系统工程。要让员工自觉抵制扰乱市场、摒弃急功近利的行为，仅仅靠国家和企业的规章制度是远远不够的，必须辅以健康向上的企业文化。
其实如新从成立之日起，高层就高瞻远瞩地看到，要培养员工的诚信行为，正确的道德观是前提。随着如新（中国）公司在中国的成立，这种管理思想也被移植到了中国。而在如新的企业文化中，“善”是其企业文化的重要和核心组成部分。
2004年11月29日，如新和中国扶贫基金会签订协议：在未来三年内，如新向中国扶贫基金会捐赠价值1.3亿元人民币的“蜜儿餐”，所有捐赠全部用于中国贫困地区尤其是西部地区营养摄入得不到保证的孩子。
2005年6月，如新（中国）投资100万美元的黑龙江鸡西如新蜜儿餐食品有限公司正式破土动工，不到四个月就建成试生产，经过半年试生产，于2006年4月20日，在纷扬的春雪中正式开工生产。鸡西如新蜜儿餐食品公司主要从事公益性生产，为全世界贫困儿童提供营养食品。鸡西如新蜜儿餐食品公司能在不到一年的时间里建成生产，让整个业界都感受到了如新“善”的力量和令人吃惊的高效率。
如新在中国希望教育的投入上同样非常重视：淳安如新希望小学、大桥如新希望小学、安吉如新希望小学相继建成。
“如新希望在这样一个过程中，引导员工的责任感。公司一直倡导这样一个捐赠。我们要让员工知道在企业经营当中应该如何提高自身的素质，从而在行业中规范运作。当然，除了文化的引导，企业自身应该要做到自律，这样才能要求员工自律。”如新高层这样告诉记者。
其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。如新（中国），正通过企业的自律，带领员工们的自律，在中国直销市场，进行着不懈的健康直销探索。
作者: 陈巧利 林源